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職位出缺,主管該不該跳下去協助?領導者千萬不能犯的 3 個錯

2019-11-20 23:23:27
Managertoday
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企業在運轉過程中,一定會有人員異動,出現空缺的職位,主管到底要不要跳下去兼職?是要內升或空降好?適逢新領域的拓展機會,到底要用一軍或二軍呢?新進人員快到試用期滿,雖然覺得不理想,卻仍猶豫不決,擔誤了時機,也影響了士氣……這些問題都值得探討。

企業在運轉過程中,一定會有人員異動,出現空缺的職位,主管到底要不要跳下去兼職?是要內升或空降好?適逢新領域的拓展機會,到底要用一軍或二軍呢?新進人員快到試用期滿,雖然覺得不理想,卻仍猶豫不決,未採取斷然的處置,擔誤了時機,又影響了士氣…… 這些問題都值得探討。

人才運用的錯誤觀念

1. 職務缺口,主管跳下去補位?還是給下屬機會磨練?

某次在考慮人事晉升與調整時,B 主管的資歷、經驗、統御領導等各方面能力雖足以擔當跨部門的管理職務,但 B 主管卻因為他轄下的次級主管剛離職,擔心分身乏術,無法兼顧,對新職務的調整猶豫不決。他說:「董事長,我想應該先以內部問題為主,所以必須先暫兼該處級主管的缺。」

聽到這想法,我直接告訴他這觀念是錯的!一旦他跳下去,豈不形成「主管做屬下的工作」?身為主管,能有「隨時跳下去」的準備,展現責任感,確實會讓團隊成員和公司覺得很放心,但相對地,

身為主管,不能先假設「底下不行」、沒有能人,不給底下機會。有時部屬未能發揮潛力,其實是主管沒給他們機會展現。

我們常常可以看到某些主管事後慨歎:某君在部門中表現平平,怎麼離開後竟然在其他公司擔任副總經理,還幹得有聲有色?過去怎麼沒能看出他的潛力,賦予重責?

這就是部門沒建立 「授權」 的觀念。或許底下的能力還未完全到位,但是如果身為主管的你,無法容許可能的學習曲線,拉他一把,不僅顯示你較缺乏授權管理,也常因此無法有效帶領團隊成長。

2. 主管出缺,空降好?還是內升佳?

某部門單位主管出缺,單位中另三名成員目前經驗能力仍過於資淺,無法獨挑大梁,但單位主管的缺就一直懸在那兒。有次在會議中,我就問這部門主管為何還不補人?得到的回答是:「我希望等下面的人長大,所以我想把這單位主管的缺保留給下面的人,等他一、兩年後成長至可擔當時,就可以升任該單位主管職。」

這思維乍聽之下好像很有道理,其實是錯的。首先,這樣會阻礙同仁成長:缺乏有經驗的主管指導,不但讓同仁成長、學習減緩,做事比較不容易有效率與成就感,還可能耽誤原本可以掌握的商機。其次,只要部門保持競爭力,舞台就會一直延展,有能力的同仁升遷就不會受阻。 正常情況是,當該單位同仁成長到足以往上被拔擢時,那麼,現在外聘的單位主管也應該向上挑戰更大的舞台,根本不用擔心到時沒有空缺可以拔擢有能力的同仁。

3. 業務初創區主管,用一軍?還是用二軍?

東莞準備新設一個辦事處,甲主管建議有業務經驗的乙君前往。乙君過去表現並不好,最近才稍有起色,甲主管認為東莞在草創初期,業務不會太多,不妨先讓乙君到那裡擔任主管歷練,等市場有需要時再派主軍,才不會浪費現有戰力。

這個建議其實隱含著迷思:這麼做到底是「激勵」還是「肯定」? 過去表現不太好的同仁最近稍有起色,主管就認為他大有進步,直接想讓他負責分公司經理(Branch Manager)的任務,究竟是激勵他,還是真正肯定他的能力?

甲主管只看到現在,未考慮未來可能的變化。 東莞初期確實業績量還小,派二軍去負責綽綽有餘,假設東莞未來的爆發力也不大,或許二軍就游刃有餘。萬一,東莞是一塊很重要並深具開發潛力的區域的話,而乙君的能力又沒有進步得那麼快時,我們是否會因而錯失搶占市場的最佳時機?

不可心想「反正剛開始,二軍先試試看,不行的話,在其上再加派一位主管即可。」殊不知許多人的感受問題,並不像組織圖上的位置那麼容易移動,應該多想深一點,避免因此產生無謂的心結,影響到未來團隊的氛圍和戰力。

正確的思維和布局

1. 依市場狀況決定人選

甲主管應該事先完整評估東莞區未來可能的發展概況,再依此決定適合的人選。

2. 暫代更要講究組織權責關係,避免誤解或過度期待

假設要派二軍前往,位置也要放對,不能一開始就放在組織表第一層的主帥位置上,應該用「兼任」方式處理,讓他的位置很清楚落在組織表第二層或第三層,以暫代分公司經理的方式發布組織人力安排,避免讓他有過度期待或迷思,反而影響未來。

3. 給人才發揮的平台,不是讓人才將就組織需求

除非你對他的能力已經非常有把握,也很肯定,當然又另當別論。即使如此也應該更進一步思考,這地方是最適合他發展的平台嗎?還有更好的安排嗎?可以賦予更多任務嗎?

身為主管總要多些思考,不能因為事情就讓人才將就,或是因為權宜之計而忽略了對人才用心的本質。

4. 捨得淘汰,但手法需細膩

身為主管必須賞罰分明,才能激勵人心,讓好手勇於任事,因此,對於不適用的同仁也必須要捨得淘汰。重要的是,淘汰的時候手法一定要很細膩。

首先,提醒的過程很重要,當你發現同仁不對時,應該提醒他,讓他有改進的時間和空間,除非一而再、再而三,實在無法調整時,就必須捨得淘汰。其次,決定後必須親自和當事人懇談,將情況說明清楚,以取得對方的理解和體諒。多數時候,這反而是對雙方都有利的建議,也可讓對方早日找到適合的環境發展。此外,可能的話,甚至也可以幫他介紹適合的工作,或者盡可能從他的角度思考,提供協助。

最差的方式是直接丟給人資,請人資將之辭退,讓當事人在接到人資通知時,還錯愕地不知哪裡做錯。這樣粗率的管理作風,未來也將會成為自己帶領員工與發展道路上的絆腳石。

5. 一試再試,不會增加效率,只會傷感情

另外一種主管不捨淘汰的情況是:試用期一延再延。事實上,這種做法不僅是錯誤的,還因此暴露出自己管理上的弱點,應該盡速調整,因為試用期延得愈長,割捨不下的感情也愈重。

為何會一延再延?仔細想想,不外乎兩種情況:一、面試時並未用心、深入,否則應該對這位新人已經有所掌握;二、試用期三個月裡,根本沒有跟他交流過,既未請他來簡報,也從未關心過他的工作狀況,更遑論和他深談,才會對他不了解,需要再延長。

當下屬主管提出將新人試用期再延三個月時,你怎會答應呢?這反映出你平常也沒有注意到新人,所以當屬下提出不合理的方案時,你才會不置可否。

基本上,一位真正用心的主管,大概一、兩個月就足以看出新人潛力、各方面的基本條件夠不夠好。如果不好,應該果斷地告知下屬主管:「算了,我看這個人開會的時候或寫報告根本不行,不用再往後試了。」因為愈延到後面,就愈不好意思「趕人」了。

6. 賦予不同職掌時,兼任方式馬虎不得

當你想指派某位同仁身兼二職,賦予其不同執掌時,應該慎重考慮,不能馬虎,因為主、客認定的不同,其所側重的工作重心與成效也將大為不同。

比如說,當你任命某位同仁為「應用工程師兼新市場開發」或「新市場開發兼應用工程師」時,所產生的效益將迥然不同。因為在多數同仁的認知裡,若是新市場開發兼應用工程師,他很清楚應該以新市場開發為主,應用工程師為輔。若反過來,是應用工程師兼新市場開發,他就只會在有空時才去做新市場開發的工作,心態上也相對被動。

凡此種種,被賦予新任務者隨正職和兼職認定上的不同,工作重心會有所不同,認知的工作範圍也會產生很大的差異。所以,做這決定時必須慎重考量目的,以及正職和兼職哪個比較重要。基本上,應該是以格局大的職務為主。

但是,也要將對方的資質及能力列入考慮,如果真的不適合,硬派給他一個更寬廣的平台,他反而容易失焦,掌握不到方向,甚至變成當事人工作沒做好的藉口。不僅無法讓他發揮所長,也會窒礙到組織整體發展。這時反而應該將該員放在小格局中,適才適所。

(本文整理、摘錄自《商學院沒教的 30 堂創業課》,商周出版)