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業績超好的主管離職!該「內升」遞補,還是外聘人才「空降」管理?

2019-11-23 00:11:40
Managertoday
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多數企業沒有針對關鍵職務培養接班人,當這個關鍵工作出現缺口時,很容易發生無法順利銜接的現象,而最常見的應變措施就是由上一層的主管暫時 Cover。但這絕非長久之計,接下來就要評估這個出缺的工作該由誰替補,最常出現的討論是:該內升,還是外聘?

業務總監 James 走在公司大廳的長廊上往大樓外疾步而行,一大早總經理就約他在對面的星巴克談事情,他邊走、心裡邊嘀咕、究竟什麼事情這麼神秘,非在公司外面談不可?但是老闆就是不肯在電話裡先透露口風,也只好默默地加快腳步、下樓赴會。

見了面、老闆立刻說:「今天談的事你自己知道即可,千萬不要讓其他人知道!」破了題後,總經理終於告訴 James,業務部的明星主管 Morris 直接向總經理提出辭呈,將在月底離職,整個業務部是否會受到影響目前不得而知,但是團隊中幾位由 Morris 一手培養的 Top Sales 是否會有連帶異動的意圖,就值得特別關注,而資深業務中誰適合接替主管工作也必須往下討論……

在整個溝通的過程,總經理嘗試遊說 James:找一個新人來接替 Morris。他認為,業務部的做法一直停留在傳統思維,缺少創新和積極的態度;但是 James 持相反意見,極力爭取由現有的資深業務升任主管,理由是公司的產品與客戶組成相對複雜,新主管缺乏和既有團隊的合作基礎,可能很難驅動這個團隊。

關鍵職務不應該沒有「接班人計畫」!

你可以想像一場重要的棒球比賽,球隊中只有一位王牌投手,卻沒有任何「救援投手」嗎?這就像將比賽的勝負完全寄託給上帝及這一位投手,他不能受傷、不能生病、不能情緒失控、不能狀況失常。事實上,不會有任何一位教練允許這種情況,但是在企業裡卻不斷上演著類似的戲碼。

一個經營健全的企業,必然有許多關鍵的職務,為了確保公司在發生任何萬一之後,還能持續營運,除了要對負責該項工作的人給予支持與培養,也必須同步進行必要的「備援」,而非全然依靠運氣或是員工的一股熱情。

通常公司經營者都知道,必須有「接班人計畫」來接替自己,但公司內關鍵的職務,一樣必須長期培養適當的接替人選,以避免有任何突發的狀況時措手不及。

關鍵主管懸缺,該內升還是外聘?

多數企業沒有針對關鍵職務培養接班人,當這個關鍵工作出現缺口時,很容易發生無法順利銜接的現象,而最常見的應變措施就是由上一層的主管暫時 Cover。但這絕非長久之計,接下來就要評估這個出缺的工作該由誰替補,最常出現的討論是:該內升,還是外聘?

3 個參考指標提供你參考:

  • 該項關鍵工作所轄,處於穩定或不穩定狀態?
  • 該項關鍵工作所轄,需要變革的迫切性高低?
  • 該項關鍵工作所轄,內部是否有適合晉升的優秀同仁?

簡單的說,一個相對穩定的組織比較容許企業進行不同的嘗試,可以試著花點時間從外部尋找不同特質的人才,為組織注入新的刺激與做法,即便這些新嘗試遭遇困難,在組織相對穩定的情況下風險也相對較低。

假如此時組織處於較不穩定的情況,是否應該先以穩定組織為優先?或是這個工作所負責的業務急需變革,那麼是組織中既有的資深同仁比較理解公司的變革需求,還是引進外部新策略思維更好幫組織進行改造?都可以根據組織面臨的真實狀況來評估與衡量。

但總結 3 個參考指標,最具體的考量是內部是否有適合晉升的優秀同仁?在確實檢討與評估後,建議優先讓內部優秀同仁有機會晉升。這個做法有雙重好處:一是可以產生比較大的組織激勵效果,讓其他同仁看到自己在企業中發展的機會與方向,加強努力爭取表現的動力;二是縮短該關鍵工作的空窗期,降低銜接工作的阻力,並可藉此建立企業長期培育人才的文化與向心力。因為過度頻繁地使用空降的方式任用主管,不僅組織成員的向心力與熱情會降低,連帶的員工的流動率也會增加。

一個好的企業絕對不希望組織存在著「吃大鍋飯」、和「養老等退休」的心態,因此,如何在組織中不斷的進行人才培養及關鍵工作的備援計畫,看似是為了因應企業可能面臨的人才斷層衝擊,但更深層的意義是在塑造企業願意「視人才為最重要資產」的文化,優先以公司內部升遷的方式做好接班人計畫,實際上是可以一舉數得的好方法。