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商業模式不新卻做到上市、紅進美國!日本二手商品網站 Mercari,給我的經營啟示

2019-09-19 重仁塾塾長、新聞寫作者 徐重仁、洪懿妍
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幾年前,我開始注意到日本有個年輕創業家,架設了一個二手商品專賣網站 Mercari,賣家有穿不到的衣服、鞋子,用不上的包包、日用品等,都可以放到網站上銷售。

二手商品銷售並非什麼獨創的商業模式,但 Mercari 的特別點在於,他開發出一套非常便利的手機 App,讓賣家和買家直接在網路上議價。而商品的成交價偏低,消費者經常可以用便宜的價格,驚喜地買到高品質的東西。

Mercari 主要營收來自於向賣家收取的佣金,一開始收入不太好,但慢慢地,因為方便與物超所值兩大特點,讓它脫穎而出,大受消費者喜愛。2018 年 6 月,這家新創公司已正式掛牌,成為股票上市公司,獲得高度關注,並且 成功打進美國市場 。 在日本與美國,它的 App 下載量已經超過一億次。

看到 Mercari 的發展,再度驗證我一直以來的想法:

只要用心,市場永遠都找得到空隙。

我們生活在一個商業高度發展的世界,感覺上,好像什麼生意都有人在做,這往往讓想要創業的人感到苦惱,因為找不到市場切入點。

事實上,生意是做不完的,一定有一些消費者的需求沒有被照顧到,我們只要想辦法填補這個空隙,就可以找到商機。

要找到市場的空隙,我認為可以掌握三個訣竅:

訣竅一、找出售價明顯過高的商品,用平價的方式去銷售

「庶民經濟」是未來的商業主流,隨著大眾消費觀念的進化,商品價格會逐步趨向合理化。消費者以合理價格購買商品,商家則賺取合理利潤。

當然,進化需要時間,而台灣的零售市場現階段,仍存在著價格混亂的問題。雖然有的商品已經便宜到廠商僅能賺取微利了,但仍有不少商品售價過高,而後者就是商機所在。好比說,我發現有些東西在日本賣 1000 日圓,到了台灣還是賣 1000 元,但換成了新台幣。

換個角度想,東西賣那麼貴還有人買,表示空間還很大,我們只要用合理價格去銷售,生意就做得起來。舉個例子,近年來有一些日本平價眼鏡品牌引進台灣,很受好評,也讓消費者突然驚覺,原來過去我們買的眼鏡都太貴了。

另一個實際案例則是葡萄酒。在過去,酒被認為要貴才有價值,因此葡萄酒一瓶要賣到數千元,幾乎是暴利。但隨著時代進化,葡萄酒已是很普遍的商品,幾百元就買得到了。

原本昂貴的東西變便宜,但買的人變多,商家還是賺得到錢,而且會勝出,因為那是顧客想要的東西。我們可以想一想,還有什麼商品是成本不高,但售價仍然偏高的?可能是咖啡、可能是麵包,或是任何東西,市場的空隙就藏在其中。

訣竅二、找到別人不想做、嫌麻煩的事

做生意有時候不能看大家都在做的事,反而要去看大家都「不做」的事。有些事別人覺得麻煩、利潤太少或不想做,而你去做了,就能挖掘到商機,也有機會變成大生意。

曾經有個知名創業家建議年輕人,沒有錢創業的話,不妨花時間到百元商店挖寶,找出毛利或 CP 值高的商品,然後分別訂價,放到網路上賣,以賺取價差。

因為你費心幫顧客篩選出有質感的好物,一百元買來的東西可能可以賣到兩百元。別人怕麻煩,但你不嫌麻煩,也許就讓你累積到第一桶金了。

訣竅三、搭大型企業的順風車

不是每個人都有能力做大事業,也不一定都能當主角。事實上,比較聰明的商人常會搭順風車,跟著大企業走,挑周邊的事情來做,安安靜靜地賺錢。

就以大家很熟悉的豐田汽車為例,不可能每個人都做得了豐田,但豐田也不可能什麼都做。他需要一大堆的零件、設備等小東西,就要有供應商跟他配合。雖然是配角,但這些供應商還是有利可圖。

再講個更簡單的,賣東西需要用到包裝紙、包裝袋,如果我當包裝袋的供應商,一定會有固定需求,獲利可能還高過開店賣東西的人。這是衛星工廠的概念,我們不需要把自己變成主體,資源不夠、資金有限時,就從小地方做起。很多企業家以前都是做小工起家,累積了一點錢,後來開始投資,慢慢才變成大老闆。

剛開始做生意,不必非得講求體面不可,也不要一心只想做大。既然是市場「空隙」,肯定不會大,但只要做得好,將來就可以一步步擴充,將空隙填實,甚至取代掉原本的市場。

(本文摘錄、整理自《走舊路,到不了新地方》,天下雜誌出版)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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