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想成功要能享受「一個人」!那些「傑出孤獨者」教會我的事

2019-12-11 諮商心理師、職業棒球員 許皓宜、周思齊
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棒球場邊的紅土上,有一個用白線勾畫出來的小圈圈,那是下一棒打者的預備區。就像跑大隊接力一樣,每一位即將上場的打者,都會拎著自己的球棒,站到這裡來調適心情。

說來有趣,漆上白色線條的小圈圈明明是死的,卻又好像靈活地等在那裡,引誘你和它對話。

狀況好的時候你踏進裡面,就像整個人被真空包裝了源源不絕的能量,推動你氣定神閒地走向勝利一擊;狀況不好時,即便你只想在旁邊徘徊而根本不想走進它,它還是要帶著小惡魔般絮絮叨叨的耳語,想辦法找空隙鑽進你的思緒,把你推向失敗的打擊。

這裡可以是你思考戰略最清晰的地方,也可以是你情緒最交錯複雜的地方。

從走近到離開它,我們內心可能已歷經好幾波轉折,然而在偌大的運動場上,即便有成千上萬的球迷望著你,拚了命為你加油打氣,終究沒有一個人可以體會你此刻的心情——比如,有時打得好是運氣,場邊興奮地喊著我愛你,但只有自己才明白這只是僥倖。

別人以為的,不等於就是你實際的狀態。
如果你沉溺在別人以為的你,
那麼你可能更難發揮自己真實獨特的潛力。

紅土上的白色小圈圈,是讓我們隔絕眾聲喧嘩的場域,告訴自己把不安恐懼先放在那裡,用一顆孤獨卻又清澈的心,準備上場去。白色小圈圈,也是最適合用來練習孤獨的地方。

許多一流專家、運動員,都是「傑出的孤獨者」

很多時候,你可能會誤以為「孤獨」不是好事,但在追求夢想與目標的過程中,你終會明白,其實「孤獨」可以讓人產生力量。 這就是為什麼,我們要特別把「孤獨力」拉出來,變成一項鍛鍊心智的重要指標。

「孤獨」真的會產生力量嗎?

如果你不要只想著「孤獨」對人們造成的負面影響,就會發現「孤獨」反而提供了很多空間來造就「專家」,所以 這世界上有很多一流的專家和運動員,其實都是「傑出的孤獨者」。

發現地心引力的牛頓,便是史上最知名的「傑出孤獨者」之一。離群索居的牛頓幾乎沒什麼朋友,以現代觀點來看,根本就是個宅男,但他心裡想的既不是線上遊戲也不是正妹,而是滿腦子流動著他最熱愛的數學運算公式。

牛頓一生孤獨研究,發現萬有引力、微積分

每天宅在家的牛頓,不但發現了微積分、萬有引力,還提出三大運動定律。

有人問他怎麼辦到的? 牛頓回答:「我沒特別用什麼方法,只是對一件引發我熱情的事物長時間去思索罷了!」 你看,這麼「出世」的答案,讓牛頓孤家寡人一輩子,但他一生孤獨的研究,卻讓人類見證了知識的偉大。

現在你應該更明白,「孤獨」在成就專業的路上,是多麼有力量。

麥爾坎.葛拉威爾(Malcolm Gladwell)在《異數》(Outliers )這本書中,提出了「一萬小時法則」。

他指出,這些世俗眼中的「天才」,其實是付出了超過一萬小時的努力練習,才造就驚人的成果。比如,NBA最會投三分球的雷.艾倫(Ray Allen)在名人堂頒獎典禮上就說:「我不相信天賦。我之所以能站在這裡,是因為苦練再苦練。」

還有日本一流運動員鈴木一朗,從小就立志當職棒選手,於是開啟了每天規律又無聊的練習,即使成功進入職業棒球領域也不中斷,不但每次比賽都提早兩小時抵達球場,賽前還做足揮棒三百次的自我訓練。直到累積了揮棒百萬次的練習成果,鈴木一朗開創了屬於自己的生涯巔峰。

雖然,提出「刻意練習」的心理學家安德斯.艾瑞克森(Anders Ericsson)補充:努力除了「量」,更要兼顧練習的「品質」;不可否認的, 「大量付出努力」仍是許多成功者的共同點。

我們常常不自覺地羨慕那些能達到「頂尖」的人士,卻很難看見,他們背後原來付出了這麼多的代價。所以,日本人把「孤獨」這件事,稱為「侘寂的美學」。

總在獨自一人時,我們更能靜下來覺察自己的限制,然後在這種對於「有限性」的體會下,想辦法突破自我的極限。仔細想想,這不就是棒球選手站上白色小圈圈時,在做的事情嗎?

「孤獨力」的內涵,可以用「極」這個字來形容。(極,金文)=(木:房柱)+ (亟:限度)

「極限」的意思,是從「極」這個字來的,它的本字是「亟」,意思是「房屋中最高位置的那根正梁」。你可以想像,早期的房子,正梁的位置可是在一個好高好高,和人離得最遙遠的地方,而那些「傑出的孤獨者」,卻是那麼心甘情願地守在這遙遠的角落。

當然,如果你覺得那麼高的地方實在太冷了,你並沒有打算離人群那麼遠,那麼你可以在心裡畫上一個「白色小圈圈」。網路時代, 眾聲喧嘩有時實在是一種干擾,所以我們心裡總要空上一個「孤獨的角落」,才能更清晰地看見自我潛力,往那個突破極限的更高處邁進。

(本文整理、摘錄自《心智鍛鍊:成功實現目標的 20 堂課》,天下文化出版)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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