「原則」是有效管理的核心，價值觀的體現。許多經理人和管理文獻似乎致力於無止盡地找尋「聖杯」—創造奇蹟的祕方，這根本是無益的探求。若真有聖杯的話，首要的候選者之一應該是「專注」。

1.時間不夠用，於是加倍賣力？

不論屬於什麼組織，大多數經理人都有時間管理的問題，不論經理人工作時間多長、多賣力，他們最常發出的抱怨便是時間不夠，做更多和更賣力顯然不是這個問題的解決之道。唯一有效的解決方法正是專注原則。

理由非常簡單，也經常被忽略：經理人所說的時間，似乎只是指自身的時間，但經理利用時間的方式常遭其他人破壞，70 ∼ 80％的時間不屬於自己，而是別人：顧客、上司、部屬同事、祕書、財務分析師，以及比重愈來愈高的媒體，大概只剩20 ∼ 30％的時間可用於自己的工作。

但是，就算每天投入 18 小時於工作上，也無法用20 ∼30％的時間來完成許多工作。 因此，他們更應該專注於重要事務上。 這是知易行難之事，在試圖決定應該專注於哪些事務的過程中，將會一再犯錯。儘管如此，若想達成成果，就得下定決心辨識專注領域。畢竟，你會選擇最終一事無成，還是雖仍有許多未完成事項，但至少在最關鍵事項你已取得重要進展？

心理學家喬治．米勒對人們能夠同時掌控的事項數量進行研究，他把研究發現發表成文章「神奇數字：七加減二」。標題本身就是米勒的研究結論：一個人在每單位時間內，能夠執行、維持監視，並且某種程度上有所掌控的事項數量大約就是七加減二（亦即五∼九件事項）。超出此數量，就只能一件件地按順序執行，亦即在處理完第一件事後，才處理第二件。

我的建議是，我們應該使自己適應七減二，而不是七加二，有時甚至得處理更少數量的事。

我認識的經理人當中，有人每單位時間內只能處理一件事務，仍然是非常成功的經理人。

專注原則的第二個重要應用例子是「目標管理」。 大概所有組織都已或多或少地研究過這個管理方法，遺憾的是，成功應用目標管理的組織並不多，為什麼？最重要的原因是，人們承擔太多不同的事務。

每當我必須在組織中介紹目標管理時，我都會先進行一項簡短練習，要求在場者寫下所有希望在來年完成的事，請他們在一小時內完成。無一例外地，結果皆相同，一小時後，十個人中有八個人繳了密密麻麻的兩頁、三頁，甚至四頁；十個人中只有兩個人繳回只列出兩、三項的半頁。可以很確定的是，這些人是真正的專業人士，他們所寫的是真正重要的事項。

當然，第一群人所列出的密密麻麻事項中也有重要事項，但被包含在一大堆瑣事當中。在未來的一年裡，一旦陷入日常事務的忙亂之中時，將看不到優先順序，因為瑣碎事務分散了他們的注意力。最終，兩組人都在賣力工作，但第一組人只是工作，第二組人還能展現工作成果。可以說，目標管理的成功與效能取決於專注少數事項的原則。

2.著重發展新東西，而非利用既有的？

這裡強調的是既有長處，不是那些經由培養而建立的長處；重點在於利用長處，而不是消除弱點。要特別強調這點的原因在於，大多數經理人，尤其是人事領域的專家，關心的重點恰與這個原則相反：著重發展新的東西，而不是利用現有的；著重消除弱點，而不是利用既有長處。

我認為，我所談的所有原則都同等重要，但若只能擇一的話，我可能會選擇這項，因為這是最常被漠視的，後果相當嚴重。對於一切跟人有關的議題——人員的挑選與訓練、職務設計和人才招募、績效評量和潛力分析等，此項原則有深遠的含義與關聯。

在和經理人交談時，我會詢問他們：「跟我談談你的部屬吧。你擁有怎樣的部屬？你的同事和上司如何？」這樣的問題好比把水閘門打開，這些經理人會滔滔不絕地談論部屬、同事、上司的缺點和弱點、他們做不到的事等等。

很奇怪地，人類的大腦，尤其是我們的認知，似乎總是著重負面的或破壞性的東西。缺點似乎最能在我們的知覺意識中留下鮮明印象，因為缺點會導致問題，需要解決方法，需要花工夫。眾所周知，人類的認知是有選擇性的。通常大腦會選擇注意他人的弱點和缺點。

當我們在觀察他人時，若牢記注重長處的原則，幾乎都會得出以下的結論：凡人皆有長處。就算那些最不能幹的人也一樣，儘管長處不多，至少會有一項。

最能幹、最能展現顛峰績效的人，也免不了會有一些弱點。若我們總是聚焦於弱點上，並竭盡可能地設法欲去之而後快，則將導致一場悲劇。

3.專注消除員工弱點，而非利用他們長處？

然而，更重要的是，當我們專注在找出和消除員工的弱點時，往往未能發掘和利用他們的長處—擅長做的事。事實上，這才是經理人的第一職責，其次則是盡可能把工作設計得能和他們的長處相輔相成。

重視且善用長處的目的在於：把員工布署於他們已經嫻熟的領域。我們發現，高效能的優秀經理人都是這麼做，反倒不太關切員工的弱點。

不僅是因為知道無法運用人的弱點成就什麼，也懷疑自己根本無法改變這些弱點。這些經理人把時間精力花在尋找員工的既有長處，並且以能夠運用這些長處的方式設計安排恰當的職務和工作。

我們經常在訓練課程和實務聽到「適應」和「彈性變通」這樣的字眼。事實上，適應的擔子通常落在員工身上，組織總是期望並要求員工改變，而不是改變組織本身。絕大多數經理人一聽到要修改組織時，意願就會顯著降低，接著紛紛搬出教條的組織理論做為藉口，例如「組織的調整修改必須和人的改變區分開來」之類的。

無可否認地，落實善用長處的原則並不容易，卻非常有效益。在大多數情況下，致力於實行此原則的努力並不會完全成功，但只要能夠在「使職務和長處相輔相成」上達成某種程度的協調，必定能收立竿見影的效果。

然而，當員工的職務和長處相互幫襯時，確實能使人展現最佳績效。反之，員工絕對不可能在弱點領域有最好表現。

其次，更重要的是，亦即經理人再也不需要處理「激勵」的問題，也因此不需為此尋找解決方案，此問題自然而然消失。 原因是，員工在擅長的領域做事，根本不需要被激勵。反之，處在弱點領域的人，無論如何也不可能產生良好效能。附加效果是，此舉也能解決「監工」所引發的問題和指責：在人們擅長的領域，要求他們有更好的表現，這無可厚非，但若要人們在不擅長的領域表現更好，則是不人道的要求了。

（本文整理、摘錄自《管理的本質》，天下雜誌出版）