1948 年，經營一家小郵購公司，賣些聖誕賀卡、原子筆、相框等用品的 22 歲瑞典人坎普拉，在郵購商品中加入了家具，並以當地設計師的商品打廣告。他的生意蒸蒸日上，威脅到瑞典的大型家具店。在這些家具店老闆運作下，他被禁止在家具展展出（有個賣地毯的朋友曾經把他藏在一輛富豪汽車後座，用一條毯子蓋住，偷渡到展場）。

坎普拉的因應之道，是在瑞典鄉間找了一間空的大倉庫，在裡面擺滿他的家具樣品，讓顧客先看了再下訂單，那就是第一間IKEA展示間。

有一名員工努力把一張桌子塞到他的富豪汽車裡時發現，如果把桌腳拆下，存放在桌子底下，可以節省空間。 由於貨運費用節節上升，他們決定寄貨給顧客時，也用這一招 。結果大受顧客歡迎， 自行組裝就此誕生。訂單愈來愈多。

家具店老闆展開報復，禁止設計師與坎普拉合作，迫使他雇用自己的設計師。這催生了 IKEA 的原創品牌與風格，就是那些你雖然擁有卻唸不出名字的家具，像是 Poäng、Alvangen、Grundvattnet。

坎普拉開始自己生產家具後，家具店老闆禁止木材供應商和其他製造商與他合作。於是坎普拉跑去波蘭，找到高品質的供應商，而且價格只要一半。他把折扣回饋給顧客，生意自然愈來愈好。多年後坎普拉寫道：「如果當時那些瑞典家具廠商和我們公平競爭，誰知道我們會不會那麼成功？」

1965 年，IKEA 在斯德哥爾摩開了第一家分店。 顧客多到店經理讓顧客直接到後面的倉庫拿他們要的商品。自助倉儲區於焉誕生。此後所有的分店都設計成讓顧客有倉儲區可逛。

2017年，IKEA 的年銷售額超越 440 億美元。跨足 49 個國家共 403 家分店，訪客人次幾達 10 億。

IKEA 如今是地球上最大的家具家飾店，而 讓它獨具特色的那些元素，一開始都不是為了要「破壞」一個產業所想出，而是坎普拉與他的團隊為了生存所嘗試的一些瘋狂小點子。

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P型創新 vs. S型創新

我們不妨把 產品的驚人突破稱為 P 型瘋狂點子：一種本來不被看好的技術，最後卻獲得成功。 「對商業界而言，電話只是個玩具，」1921年的魏爾傳記中有這麼一段話。投資人「獲邀投資時不是微笑，就是說些玩笑話。」他們投資的貝爾電話公司後來成為全美市值最高的公司，極盛期的市值比蘋果、微軟和奇異在各自巔峰期的市值加起來還要高。

P型瘋狂點子的特點，是大家看到時會說：「這永遠不可能成功」或「這永遠不可能流行起來」。然而它卻成功了。

策略的驚人突破可稱為 S 型瘋狂點子，這是一種做生意的新方法，或是既有產品的新應用，不牽涉新技術。 沃爾瑪創辦人華頓（Sam Walton）把商場開在遠離主要城市的地方，店面超大，然後以 1 美元價格出售定價 1.2 美元的女性內衣。

這不牽涉到新技術。華頓只是找到出售同樣產品的不同方式，並以更低價格提供。2018 年的沃爾瑪是全球最大零售商，如果它是一個國家，它的國內生產毛額會是世界排名第 25。它昔日的主要競爭對手，包括 Woolworth、Federated、MontgomeryWard、Gibson’s 和 Ames，早已走入歷史。

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S 型瘋狂點子的特點，是大家看到時會說：「這永遠不可能賺錢。」然而它卻賺錢了。

臉書沒有發明社交網絡，Google 也沒有發明搜尋功能，就像沃爾瑪沒有發明以最低價賣東西。早期投資人不投資臉書是因為他們都認為社交網絡無利可圖；他們不投資 Google 是因為大家都知道搜尋功能本身無利可圖。

然而這兩家公司都成功了，他們採用 S 型瘋狂點子，在策略上做了一些沒人覺得會有用的小改變。

P 型瘋狂點子引發的死亡往往快速而戲劇化。一個亮眼的新技術出現後（影片串流），迅速淘汰既有模式（租片）。捍衛新想法的人崛起（網飛、亞馬遜），舊勢力崩解（百視達）。

S 型瘋狂點子引起的死亡往往漸進而較不明顯。沃爾瑪稱霸零售業，而雜貨店消失的過程歷時三十年。沒人弄懂沃瑪爾到底在做什麼，又為什麼節節勝利。

S 型瘋狂點子很難辨識和了解，即使以後見之明來看依然如此，因為它太常隱藏在買方、賣方與市場的複雜行為背後。

在科學中，複雜性往往掩蔽了深藏的真實，在龐雜混亂的雜音中常隱藏著重要的訊號。我們在實驗室中設計各種實驗，以解開這些複雜性，揭露出隱藏的真理。但偶爾，自然界中的罕見事件會幫我們完成這件事。

P 型瘋狂點子，如開發噴射引擎和巨無霸客機才會上新聞頭條，策略上的小改變通常乏人關注。法規鬆綁之後，來自S型瘋狂點子的幽微光芒終於得以短暫展露光采。

（本文整理、摘錄自《高勝率創新》，天下雜誌出版）