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「他憑什麼被升遷?」《彼得原理》的真相:能力太好的人,擠不進晉升名單

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「為什麼他可以被升遷?」如果你心裡曾冒出這個疑問,讀一讀《彼得原理》,或許可以得到解答。管理學大師勞倫斯‧彼得(Lawrence Peter)認為,升遷就是組織的常態,每位主管在升職之前,可能都是表現優秀的職員,卻逐漸被升遷到自己不適任的位置,變成大家眼中的「無能」的主管。他以輕鬆幽默的筆調,精準解釋各種職場內「不適任」的升遷,某些狀況之下,你還可能因為「太適任」而被組織淘汰。

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雞肋升遷:為什麼高層裡有這麼多朽木?

「華特.布拉克能力很差,是個大號拖油瓶,所以主管把他踢到高層去,免得擋人財路。」

讓我們來看看這個我稱之為「雞肋升遷」的現象。布拉克是從不適任的職位換到他適合的職位嗎?不是,他純粹只是從現在這個不適任的職位,換到另一個不適任的職位而已;他現在肩負的重任是否更多了?沒有;他在新職位完成的工作是否更多了?也沒有。

雞肋升遷是一種假性升遷。很多像布拉克這樣的員工,會以為自己真的升官了,其他人則心知肚明事實為何。而假性升遷最主要的目的,其實是欺騙這個制度以外的人。達到這個目的,任務就算是完成了。

成功的雞肋升遷會產生什麼樣的效果呢?假設布拉克的主管踢克利是個稱職的主管,那麼藉由調動布拉克的職位,踢克利達到了三項目標:

  1. 隱藏他失敗的升遷決策。如果他現在承認布拉克是個不稱職的員工,旁人會想:「踢克利上次提拔布拉克的時候,早該知道此人不是升遷的料了!」而雞肋升遷可以讓上次的升遷顯得合理。
  2. 激發員工士氣。至少有些員工會這樣想:「如果布拉克這種資質都能升遷,那我一定也可以。」雞肋升遷對其他員工來說,就像誘餌一樣。
  3. 讓公司保持穩定。就算布拉克能力再怎麼差,都不能資遣他,因為以他對這間公司的了解,若他將資訊洩漏給競爭同業,可能足以構成威脅。

每一個成功機構的高層中,都有一堆不可雕的朽木。這些朽木可能是經由雞肋升遷到達這個職位,也可能是有資格升遷的準雞肋。如某知名家電製造公司,內部竟然有多達二十三個副董事長!

韋佛利廣播公司以其製作部門的創意聞名,而這其中可能有雞肋升遷的功勞,因為韋佛利最近才剛把一群創意與效率欠佳的冗員,全數調動到一棟耗資三百萬打造的總部華廈當中。這棟總部華廈沒有監視器、沒有麥克風,也沒有電話,還與最近的錄音室相隔千里。這裡的人每天都在瞎忙,做些類似寫報告、製作圖表,或討論開會時間之類的事。

最近高層發布命令,要重新調動各行政長官的職位,以簡化總部運作。於是原來的四位副董事,換成八位副董事,還多加上一位董事祕書。如此一來, 我們可以看到雞肋升遷的作用就是:讓真正做事的人得以六根清淨!

延伸閱讀:升官不一定是好事!遇到這 8 種狀況,你最好婉拒升職

倒置的彼得:為什麼他服務極差,卻能獲得升遷?

我朋友去國外旅行。在那裡,酒是國家專賣。離開前,他到了一家酒類專賣店,詢問店員:「我可以帶多少酒回國呢?」

「這要問關口的人員。」店員說。
「可是我想現在就知道,」朋友說:「這樣我就可以買剛好的量,而不是買太多,被關口沒收。」
「這是關口的規定,」店員說:「與我們無關。」
「但你一定知道關口的規定是什麼吧?」朋友問。
「沒錯,我知道,」店員說:「但關口的規定不是我們的責任,所以我無法回答。」

你是否也遇過對方回覆:「我們無可奉告?」對方明明知道你要的答案,你也知道他知道答案,但出於某種原因,他就是無法告訴你。這種情況在沒有自主權的小員工身上尤甚,他們對填妥表格執迷不悟,也不管表格是否真有用處。對於既有的流程,無論有多輕微的改動,都是不允許的。

上述現象,我稱為專業領域的自動導航,也就是說,手法比結果重要;行政流程比目的重要。這樣的無意識行為者不為公眾服務,而是把公眾當作維繫他、維繫表格、儀式和制度的工具。

對自動導航者的顧客、客戶或受害者而言,這種人似乎是非常不適任的。所以你當然會想:「既然是這樣,怎麼會有這麼多的自動導航者,都能夠獲得升遷?難道自動導航者不適用彼得原理嗎?」要回答這個問題,首先必須探討:「是誰決定此人適任與否?」

員工適任與否,並非由制度外的局外人決定,而是主管決定的 。如果主管本身還處於適任等級,那麼他可能會以下屬的工作表現,來衡量適任與否,如是否提供有效的醫療服務與資訊、生產幾條香腸、幾支桌腳、是否達到公司要求的指標。也就是說,主管評定的是產出(output)。

但如果主管本身已達不適任等級,那麼他很可能會以組織的價值觀來衡量下屬。他可能會認為,適任就表示員工會恪守規則和儀式,也傾向保持現狀。敏捷、整潔、對主管彬彬有禮、文書工作表現等,都將受到重視。簡單來說,不適任的主管評定的是投入程度(input)。

「羅克曼非常可靠。」
「魯布力克讓辦公室運作十分順利。」
「羅特做事十分有條理。」
「楚真小姐是個處事沉穩的員工。」
「佛萊迪女士跟同事相處融洽。」

以上的例子中,員工的穩定性比工作效率還受到重視,這就是倒置的彼得。自動導航者也可以說是倒置的彼得,因為這種人顛倒了手法與結果之間的關係。現在,你就可以理解前面的倒置彼得案例是怎麼回事了。

如果酒類專賣店的店員迅速解說了關口的規則,我的好友可能會想:「他真是待客有禮!」但主管可能會認為這位店員違反了店裡的規則。

如我們所見,倒置彼得和自動導航者皆缺乏獨立判斷的能力。他們只會服從規則,無法自主決定。以階級的觀點來看,他們的行為確實適任,所以倒置的彼得是符合升遷資格的。他們將會繼續升遷,或是遭逢厄運而調到需要做決策的職位,那他們就會達到自己的不適任等級。

表現出色的人,不被升遷、反遭解雇?

這些案例的主人翁都是表現十分出色、非常有效率的員工,可是他們非但沒有得到升遷,反而遭到解雇。我先說一些例子,再來解釋。

C.克萊利老師在試用期的第一項任務,是教導智能障礙的特教班。雖然他先前已接獲提醒,說特教班的孩子能完成的事不多,但他還是盡其所能的帶領孩子。到了年底,許多克萊利老師教導的特教班學生,在閱讀與算術標準化測驗的成績表現,都比一般學生還要好。

結果克萊利老師收到了解聘通知,因為他沒能讓智能障礙的學生做他們該做的事,如串串珠、玩沙箱等殺時間的活動,他也沒能好好使用埃克塞西奧市特殊教育局特別提供的教具,如油土、洞洞板以及手指畫顏料等。

E.畢佛老師是一位在試用期的小學教師。她天資聰穎,雖然缺乏經驗,但仍努力將大學所學運用在工作上,也就是依孩子的個別差異給予不同的教導。結果成績較好的學生,在一年內便預先完成了二到三年的功課。

校長用十分客氣的態度,告知畢佛老師無法取得終身教職資格。他知道畢佛老師一定能理解,因為她打亂了學校系統,沒跟著課程內容教,讓跟不上明年課程的孩子感到困擾。她擾亂了計分與發放課本的制度,還讓明年接手的老師感到非常焦慮,因為這位老師必須處理學生預先完成功課的問題。

在大多數的階級中, 能力超出適任等級者,比不適任者更容易招致反感。 如我們所見,不適任程度普通的員工,不太會被解雇,只是得不到升遷而已。但能力超出適任等級的員工卻常面臨解雇的命運,因為這種員工打亂了原本的階級,因而違反了階級運作的首要之務:無論如何都必須守住階級制度。

能力超出適任等級,或是非常不適任的員工最容易被解雇。他們通常沒進公司多久就會遭到資遣,原因無他,就是因為他們的存在擾亂了階級制度。這種把能力異常的員工剔除的現象,稱為階級去角質。當員工的能力擾亂階級制度時,他的位置就不保了!

(本文出自《彼得原理》,樂金文化出版)

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