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一場剪綵活動,讓我丟了工作!一點點「沒想到」,成為長官認定的「不專業」

2020-11-09 心理諮詢師 艾里
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剪刀與白領,看似風馬牛不相及,但一次剪綵儀式把二者聯繫在一起。最後剪刀成功地讓白領失去了工作。

風光的剪綵儀式,終結了我的工作

當事人:外商公司職員 劉朋

我雖然畢業只有兩年,可已經是一家外商公司的辦公室主管了,而且月薪好幾千美金。朋友們都眼紅的不得了,認為我前途無量。然而,當 CEO 怒吼著「你真是個笨蛋」的時候,這一切都終結了。

事情源自於一次剪綵儀式。不久前,上司讓我負責我們公司一個專案的剪綵儀式。佈置會場,邀請官員,找媒體...... 忙了好幾天,終於萬事俱備了。

剪綵的日子到了,八方賓客雲集,各路媒體報導,一看那場面,上司就衝我點頭微笑。可是,「天有不測風雲,人有旦夕禍福」,這麼熱鬧非凡的場面就隱含了我的致命傷。

那天來的人特別多,很多沒有邀請的人也來了,比如那位資深的長官,就是我沒有邀請的。我們請了 5 位官員剪綵。當 5 位官員被請上臺後,總經理突然發現還有一位相當級別的資深長官也來了,就是那位不請自來的老長官。於是,總經理親自把這位長官也請上了臺,讓他一道剪綵。

延伸閱讀:你沒看見的職場細節!我從《高年級實習生》學到的 4 件事

失算的剪刀數量,成了不夠專業的鐵證

以前,我們一直用「朝秦暮楚」來形容變化無常的人或事物,在大家的觀念中這個詞是帶有貶義的。可是,現代社會的發展用「瞬息萬變」來形容絕不為過。就因為這位長官同志,我的厄運也隨即降臨。

臺下的我看在眼裡,急在心裡,額頭虛汗直冒:「怎麼辦,只備了 6 把剪刀,現在必須找到第 7 把剪刀!」按計劃好的人數預備剪綵用的剪刀,這是很自然的事情,誰想到「計劃趕不上變化」。如果事前多一些必要的準備,就不會被變化牽著鼻子走了。

現代社會, 細緻的工作不但需要你完美地執行上司的命令,還需要你有防範突變的能力。「1/100 的錯誤會帶來 100% 的失敗」 ,可能只是一點點沒想到,突變的形勢就能成為你職業生涯中的「滑鐵盧」。

往往愈小的東西在急著用時愈找不著。我穩了穩神,拋開飄飛的思緒,立刻吩咐手下趕快去找剪刀。事情偏就那麼湊巧,平時多了去的剪刀這會兒都沒了蹤影。好不容易有人跑過幾條街買回了一把,我趕緊把剪刀送給在主席臺上已經面露慍色的總經理。

事情還沒完,等到開剪時,使著新買的剪刀的總經理卻怎麼也剪不斷那紅綢。總經理的胖臉開始泛光、流汗了。「該死的假冒偽劣產品!」剪子折磨著臺上的總經理,臺下的我已眼神死......。

事後的結果不說大家也猜到了,我被狂怒的總經理勒令主動辭職,終結了我的幸福外商工作時光。

在我們工作中,防範突變的措施很簡單,也許只是一把剪刀或者一盒訂書釘之類的東西。對付突變的真正障礙,很可能只是一點點疏忽大意......。

做萬分之一的準備

以防萬一,做萬分之一的準備工作並不是浪費。而如果以三分的精力和態度面對十分的工作,將帶來難以預料的惡果。螞蟻也能夠打敗獅子。剪刀與外商白領,看似風馬牛不相及,事實上一把剪刀卻使一個外商白領丟了工作!

(本文出自《為什麼菁英都是細節控》,幸福文化。)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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