景氣好的時候，每個主管都很自然地多請幾個人備用，反正公司賺錢，這基本人力的成本有限，多請新人，讓部門多點新鮮感和朝氣。公司持續成長的話，人力永遠不夠，預備組可以隨時提拔上來當正選，到公司反向倒退時，萬一老闆要交人，也有人頭可交。

果然，經濟急轉直下，企業陷於困境，老闆猛然回頭，發覺公司很多人都是可有可無，與關鍵生產力無關，這時候，裁員是理所當然。

裁員的目標是換血，別總把老實的新人交出去

一講到裁員，所有部門主管都愁眉苦臉，每個人都向天發誓目前的人力是缺一不可的，要交人等於自斷手腳。

老闆最後怒拍驚堂木，一槌定主：「公司裁員10％，依各部門分配。」這時候，很多部門主管其實在偷笑，把早已備好的資淺新人交出，老班底文風不動。

在競爭過度的市場上，彼此優勢接近，勝敗差異在人才。人才需要不斷汰換，維持十足戰意和戰鬥力，要換人頭不是減人頭。節省開支，成本都在細節裡，高階主管一個月少坐兩班商務艙省下來的錢，足夠多請一個大學畢業生。

一個畢業生做滿兩年，勝過一個做滿五年沒有工作熱誠的舊人。 舊人要保持熱誠，必因他覺得自己有前途，但他表現好的結果就會威脅到主管的位置。層而上之，要空出的是資深主管的位置，而不是找幾個年資淺的小朋友來交人頭，這樣整個組織才會動起來。

交人頭這招萬試萬靈，究其原因是老闆並非一個嚴格細心的人，凡事大而化之，不了解工作細節，無法實在評估什麼部門多少人在做才是足夠，更從來不知道眼皮下的這群猴子誰在真正切實地做事，誰只是開口指點其他人忙得像狗，自己等著掠奪成果以邀功。老闆又愛面子，時刻想建立開明的形象，最後愈是以示公平，愈不公平。

人頭交到最後，老實的牛全部宰了，人才走了，蠢材也走了，剩下的都是最會玩權的老油條和他們的派系，公司再無朝氣和魄力去創新和轉型，穩定的員工平均年齡愈來愈老，年輕的底層來了又去，中間都是斷層。公司慢性中毒，病入膏肓，到後來連骨頭都爛掉了，如何再撐下去？這樣的案例，俯拾皆是。

遇缺不補，反而會逼走有能力的員工

生意急轉直下，為了縮減開支，其中一個手段是凍結人數（freeze headcount）。

涷結人數是另一個管理勞工的概念。生意減少，生產力自然下降，減少勞工是直接降低開支的最有效方法之一。每個勞工都一樣，少了誰都不會影響到整個生產線的運作。

不過二十一世紀的公司除了從事生產的工廠之外，已經愈來愈少勞工，在過去二十年的多次金融風暴之後，組織早已非常精簡化。人數是一個假議題，因為公司基層員工的月薪不及高層員工的二十分之一。 如果 OKR 的 O（目標）是節省開支，而減少薪資支出是其中一個選項，KR（關鍵結果）應該是整家公司減少多少薪資支出，而不是減少多少人數。

當公司宣布凍結人數，代表公司決定暫不擴充，維持一個總人數不變。主管就像手上拿著一副麻將牌，幸好還能換牌，且戰且走，只要不輸，就有機會贏。

如果接下來財務始終沒有好轉，公司宣布遇缺不補（freeze hiring），意思是停止招聘新員工，組織人手有出無進，這就好比那一副麻將牌，早晚要「相公」了，可謂絕無勝望。

宣布這項新政的上層，如果不是豬腦袋，就是已經準備讓這家公司慢慢死掉。站在主管的位置， 你會發覺遇缺不補後有能力的員工走得更快，因為有能力的員工，在人手短缺的情況下，必須承擔更大的工作量和責任 。

結果留下的大部分都是些熱誠不足或能力偏低的員工，他們不走只因他們沒有能力走，他們的績效有限，也不會有驚喜，你還是要待他們如珠如寶，因為你沒有其他選擇。

如果 OKR 的 O（目標）是停止擴充，KR（關鍵結果）是放棄所有用以擴充事業體的職能，人力資源部不需要再搞訓練或招聘，只需處理好薪資發放和員工保險等，一個人加一部電腦就可以處理一、兩百人的事情。研發部不用再進行研發，可以整個刪除。業務部不需要再開發新項目，只保留幾個能夠應付老客戶的老屁股就夠了。當然，更不需要行銷部，因為公司不再需要創新和進步，停止擴充，不需要新發明和新客戶，保留行銷部何用？

遇缺不補，在這個世代是豬腦袋才會用的政策。每一間公司可能都有一些關鍵角色，似乎並不是最重要的，卻是唯一不可替代的。一副麻將牌只有兩張牌叫做眼，少了一張就沒有眼，沒有眼就不成一副牌了。一隊足球隊上場比賽需要十一個人，只有一個是守門員，所有球員的專業訓練是不能用手，守門員的專業卻是牢牢把球接住。少了守門員，隨便找其他十個隊員其中之一來代替，只會增加更多失球的機會。

關鍵角色，遇缺必須補，盡快補，豬腦袋能夠做到上層，豈有不知道之理？唯一解釋是他對營運團隊已經完全不信任，所以一概不理，總之不補。

（本文出自《行銷江湖》，商周出版。）