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「遇缺不補」的主管們,準備好面對人才出走潮了嗎?

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景氣好的時候,每個主管都很自然地多請幾個人備用,反正公司賺錢,這基本人力的成本有限,多請新人,讓部門多點新鮮感和朝氣。公司持續成長的話,人力永遠不夠,預備組可以隨時提拔上來當正選,到公司反向倒退時,萬一老闆要交人,也有人頭可交。

果然,經濟急轉直下,企業陷於困境,老闆猛然回頭,發覺公司很多人都是可有可無,與關鍵生產力無關,這時候,裁員是理所當然。

裁員的目標是換血,別總把老實的新人交出去

一講到裁員,所有部門主管都愁眉苦臉,每個人都向天發誓目前的人力是缺一不可的,要交人等於自斷手腳。

老闆最後怒拍驚堂木,一槌定主:「公司裁員10%,依各部門分配。」這時候,很多部門主管其實在偷笑,把早已備好的資淺新人交出,老班底文風不動。

在競爭過度的市場上,彼此優勢接近,勝敗差異在人才。人才需要不斷汰換,維持十足戰意和戰鬥力,要換人頭不是減人頭。節省開支,成本都在細節裡,高階主管一個月少坐兩班商務艙省下來的錢,足夠多請一個大學畢業生。

一個畢業生做滿兩年,勝過一個做滿五年沒有工作熱誠的舊人。 舊人要保持熱誠,必因他覺得自己有前途,但他表現好的結果就會威脅到主管的位置。層而上之,要空出的是資深主管的位置,而不是找幾個年資淺的小朋友來交人頭,這樣整個組織才會動起來。

交人頭這招萬試萬靈,究其原因是老闆並非一個嚴格細心的人,凡事大而化之,不了解工作細節,無法實在評估什麼部門多少人在做才是足夠,更從來不知道眼皮下的這群猴子誰在真正切實地做事,誰只是開口指點其他人忙得像狗,自己等著掠奪成果以邀功。老闆又愛面子,時刻想建立開明的形象,最後愈是以示公平,愈不公平。

人頭交到最後,老實的牛全部宰了,人才走了,蠢材也走了,剩下的都是最會玩權的老油條和他們的派系,公司再無朝氣和魄力去創新和轉型,穩定的員工平均年齡愈來愈老,年輕的底層來了又去,中間都是斷層。公司慢性中毒,病入膏肓,到後來連骨頭都爛掉了,如何再撐下去?這樣的案例,俯拾皆是。

遇缺不補,反而會逼走有能力的員工

生意急轉直下,為了縮減開支,其中一個手段是凍結人數(freeze headcount)。

涷結人數是另一個管理勞工的概念。生意減少,生產力自然下降,減少勞工是直接降低開支的最有效方法之一。每個勞工都一樣,少了誰都不會影響到整個生產線的運作。

不過二十一世紀的公司除了從事生產的工廠之外,已經愈來愈少勞工,在過去二十年的多次金融風暴之後,組織早已非常精簡化。人數是一個假議題,因為公司基層員工的月薪不及高層員工的二十分之一。 如果 OKR 的 O(目標)是節省開支,而減少薪資支出是其中一個選項,KR(關鍵結果)應該是整家公司減少多少薪資支出,而不是減少多少人數。

當公司宣布凍結人數,代表公司決定暫不擴充,維持一個總人數不變。主管就像手上拿著一副麻將牌,幸好還能換牌,且戰且走,只要不輸,就有機會贏。

如果接下來財務始終沒有好轉,公司宣布遇缺不補(freeze hiring),意思是停止招聘新員工,組織人手有出無進,這就好比那一副麻將牌,早晚要「相公」了,可謂絕無勝望。

宣布這項新政的上層,如果不是豬腦袋,就是已經準備讓這家公司慢慢死掉。站在主管的位置, 你會發覺遇缺不補後有能力的員工走得更快,因為有能力的員工,在人手短缺的情況下,必須承擔更大的工作量和責任

結果留下的大部分都是些熱誠不足或能力偏低的員工,他們不走只因他們沒有能力走,他們的績效有限,也不會有驚喜,你還是要待他們如珠如寶,因為你沒有其他選擇。

如果 OKR 的 O(目標)是停止擴充,KR(關鍵結果)是放棄所有用以擴充事業體的職能,人力資源部不需要再搞訓練或招聘,只需處理好薪資發放和員工保險等,一個人加一部電腦就可以處理一、兩百人的事情。研發部不用再進行研發,可以整個刪除。業務部不需要再開發新項目,只保留幾個能夠應付老客戶的老屁股就夠了。當然,更不需要行銷部,因為公司不再需要創新和進步,停止擴充,不需要新發明和新客戶,保留行銷部何用?

遇缺不補,在這個世代是豬腦袋才會用的政策。每一間公司可能都有一些關鍵角色,似乎並不是最重要的,卻是唯一不可替代的。一副麻將牌只有兩張牌叫做眼,少了一張就沒有眼,沒有眼就不成一副牌了。一隊足球隊上場比賽需要十一個人,只有一個是守門員,所有球員的專業訓練是不能用手,守門員的專業卻是牢牢把球接住。少了守門員,隨便找其他十個隊員其中之一來代替,只會增加更多失球的機會。

關鍵角色,遇缺必須補,盡快補,豬腦袋能夠做到上層,豈有不知道之理?唯一解釋是他對營運團隊已經完全不信任,所以一概不理,總之不補。

(本文出自《行銷江湖》,商周出版。)

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