談到教練輔導，我將它拆解為四大步驟，分別是：第一，同理於前；第二，引導為中；第三，教導為後；第四：激勵收尾。 讓我們透過實際的練習，來學習了解這四個步驟。

同理於前

不少主管聽到部屬訴說在工作、人際關係、或者在績效上遇到的困難時，第一時間的反應，就是想儘快地給部屬分析或建議，甚至會想說明是非和道理。但太過激進積極的態度，往往讓部屬聽不下去，也可能會在溝通對談中，造成彼此緊張的溝通氛圍，最後弄得不歡而散。

因此，主管在第一時間，若是聽到部屬對工作有所抱怨，或正在宣洩負面的情緒，可以先採取第一步驟，用「同理於前」的四句話做回應：

「這個問題的確有點挑戰，壓力真的不小，換作是我也一樣，這陣子辛苦妳了！」

我們針對不同的情境來模擬練習一次，如果部屬對主管說：「這個專案這麼困難，給我的時間這麼短，分配給我的人力和資源這麼少，我怎麼可能做得完？」如果主管這樣回應：「所以你才要更努力啊，為什麼你總是那麼多理由和藉口？」我想任何一個部屬聽到這樣的話，一定會更生氣、更沮喪。

那麼，如果此時主管用「同理語言」的四句話來回應：「這個專案確實是有點挑戰，壓力真的不小，換作是我也會有一樣的感覺，這陣子辛苦你了！」如此的同理回應，部屬確實會得到一點安慰。

再舉另外一個例子，如果部屬抱怨的是人際關係呢？部屬對主管說：「經理，我覺得 Kelly 這個人真的很難相處，脾氣暴躁，說話又不懂得尊重別人，每次開會，沒聽人說幾句話就會打斷對方，跟她合作一個案子真的很麻煩！」如果沒有同理心的主管會這麼說：「你不要想這麼多，Kelly 不是故意的，她其實沒有那個意思。你也別跟她太計較，不然把彼此間的關係搞壞了，案子你還是得做，這又何必呢？！」如果部屬聽到主管這麼說，他可能會變得更不高興，因為他覺得，主管在幫Kelly講話，根本沒有站在自己這邊。

在此刻，主管該怎麼用「同理語言」的四句話來作回應呢？他可以說：「同事之間的相處的確有點挑戰，要把人際關係搞好，壓力真的不小，換作是我也一樣的，這陣子辛苦你了！」請注意，在第一步驟「同理回應」並沒有解決問題，只是讓對方覺得，「你了解我，你能體會我的心情。」因此在此不做分析，不給任何建議和批評。

引導為中

接下來的第二步驟，就要「引導思考」，千萬不要教導。請大家注意一點，如果主管快速教導，給予解決問題的方法，那就無法幫助部屬學習獨立思考；太過急於給出建議，就無法讓部屬學習自我負責。因此教練在作出同理回應之後，接下來要引導，如果是上述的例子，針對剛剛部屬與 Kelly 之間所發生的衝突，要如何引導比較理想呢？

主管可以對部屬說：「你有沒有想過，面對現在這個情況，你該怎麼才能讓妳和Kelly 重新建立良好的關係呢？」或是說：「你有沒有想過，面對現在這個問題，你要用什麼方法才能解決目前的問題呢？如果部屬回答：「有啊，我有想過，可是就是想不出來要怎麼跟 Kelly 好好相處！」

主管此時千萬不要告訴部屬如何去做，一旦快速給了方法，部屬就無法養成獨立思考和解決問題的能力，而是要繼續引導對方：

「至少你應該想出一個辦法吧？」

如果部屬想出一個方法，主管就該給予一些正面的回應：「很好！你看你就想到一個了啊。」如果部屬又提出了第二個更好的方法呢？主管要給予更多鼓勵：「很不錯！你看你就想到第二個辦法了，在這麼短的時間內，就可以想到兩個解決方案並不容易，但是你卻做到了！我要你想，是因為我知道你有這種能（實）力，所以你要對自己有信心，你真的很棒！我們一起加油！」

然而在我的教練式輔導課程中，曾經有學員提出這樣的疑問：「老師，如果那位部屬想出的兩個方法都不好呢？如果他是真的去執行了，還是無法解決問題，那該怎麼辦？」

教導為後

接續以上學員所提出的問題，如果部屬所提出的方案，並不能解決問題，接下來就需要進入第三個步驟：「教導為後」。教練給予教導及建議時，可以在三個層面上運用：

1. 自我的經驗：

主管可以將自己過去成功的方法和經驗，與部屬分享，節省部屬嘗試及摸索的時間。

2. 他人的經驗：

主管對目前這個問題的解決，可能沒有經驗或者不擅長，此時主管可以問部屬：「你覺得這個問題誰比較擅長處理？他是怎麼做的？」就可以藉由他人的經驗，來幫助部屬解決問題。

3. 書籍或課程：

主管可以推薦一些適當的書籍、電影、或是網路影片，讓部屬從這些內容中得到反思，並參考經由這些管道所得到的方法，來解決目前的問題。

主管經由這三個層面所給出的建議，都可以補強部屬的不足，讓這個問題得以有效解決。回到上述的例子，接下來主管可以這樣說：

「我這邊有幾個角度或幾個方法，你可以聽聽看，或許也可以給你帶來一些幫助。」

「我曾經看過一本書，書名叫XXXX，裡面有一些情境跟你現在面臨的問題很相近，你不妨買來參考看看，也許會有意想不到的效果。」

激勵收尾

接下來的最後一個步驟，就是「激勵收尾」，也就是當部屬跟主管談完後，要讓部屬懷抱著信心與力量，對未來充滿期待而離開。因此結束對話與溝通前，要將剛剛和部屬所談的內容，做出最後的歸納和整理。

接續之前我們所提到的部屬對工作有所抱怨的情境，主管要對部屬這麼說：「你還記得要解決這個問題，我們剛剛談了哪幾個具體的方案（法）嗎？我們討論了四個方法，你還記得是哪四個嗎？」

如果部屬說他忘記了，或者只記得兩、三個，就要請他去拿紙和筆。主管可以這樣說：「不要只靠記憶，要靠記錄，因為記錄才會增加記憶。去把紙和筆拿來，把剛剛我們討論的事項記錄下來。」

如果主管沒有 check 一下部屬是否有記住討論的內容，或是寫的內容是否正確，也許當下雙方談得很愉快，但部屬回去後可能忘得一乾二淨，甚至不知從何做起。所以談話結束前，主管一定要再次確認，部屬是否有牢記所討論的執行方案。

如果部屬回答的執行方案很完整，主管此時可以這樣說：「如果能落實這四個執行計畫，一定能對問題的解決，帶來很大的幫助，我們下星期三下午 2:00 再聊一下。」

同時，主管應該要適時給予激勵：

「在這一週要執行的四個計畫，你做到、做好的部份，這些經驗非常珍貴，希望你能分享給同事，相信也可以給大家很大的幫助。」

「如果你在執行的時候遇到了瓶頸，別擔心，我會盡力的支援你，我們一起來解決這些問題。你來到我的團隊這幾年⋯⋯（表達感謝），你的積極、認真、負責⋯⋯（讚美肯定），帶給我很深的印象，你身上有許多美好的特質。就算這個專案會是很大的挑戰，相信我們一起努力，可以讓我們的團隊（部門）變得更卓越，未來我們一起加油！」

主管與部屬在對談結束前，能對部屬在工作上的努力和用心予以肯定，同時感謝部屬多年來對團隊、對公司所做的貢獻與付出，相信這會帶給部屬極大的安慰和鼓勵，讓他帶著更大的信心和力量迎向未來的挑戰，這就是完整的激勵收尾。

另外，主管在輔導對談的過程中，必須要清楚知道部屬對於問題解決的計畫為何，執行計畫的做法是否明確具體，並且還要追蹤進度，了解部屬的執行狀況。在談話結束後，部屬離開時，是帶著主管的鼓勵和祝福，讓他對於未來充滿了信心與盼望，以及帶著對目標達成的動力和企圖心，那麼這次的溝通輔導，才算是成功！

（本文摘自《百大企業御用教練陳煥庭帶人的技術》，布克文化出版）