調走王牌， 團隊才會變強？豐田的特殊育才法，二軍也能變一流

市面上與豐田生產方式（Toyota Production System）有關的書，大多是推廣豐田在生產、流程管理上的知識，像是 PDCA、5 個為什麼，但《豐田人的凝與動》從團隊管理的角度切入，教你豐田人怎麼帶隊：

1. 換人從王牌下手

一個團隊要調度成員時，通常優先從能力差或不好相處的人下手，但豐田人認為：「拔除人時，要先拔除最能幹的。」因為王牌在的時候，主管很容易把重要的工作交給他，其他人也會過度依賴他，喪失學習機會。讓王牌輪調去其他單位，原部門為了填補空缺，剩下的人得加倍努力，二軍才可能成為一軍，三軍也才能有機會變成二軍。

2. 教導急不來

有一位經理認為團隊效率不彰，想導入豐田模式，但他擔心員工反彈，所以找上豐田生產方式創始人大野耐一。大野解釋，「百聞不如一見、百見不如一行（行動）、百行不如一果（成果）。」之後，便帶著他參觀了豐田的工廠，並詢問感想。經理坦白說：有些地方不符合豐田的原則。

大野解釋，帶你參觀工廠是「見」，讓你知道即使是我，也沒辦法強迫部屬學習。想要員工進步，你必須先「行」，甚至端出「果」來誘惑對方，然後慢慢等待。如果方法真的好，員工沒道理不學；若用權力強迫，員工只會虛應故事。

3. 不沿襲工作方法

平井伯昌是奧運蛙式金牌選手北島康介的教練。北島在2004年雅典奧運摘下200公尺蛙式的金牌，刷新了世界紀錄，但平井沒有讓北島沿用同樣的練習方式和游泳方法，而是讓他進行新的挑戰，使北島在 2008 年蟬聯 100 公尺蛙式和 200 公尺蛙式的金牌。

一套過去讓你達標的做法，在每年提高績效目標的情況下，透過「加班」可能勉強達成，但總有一天會抵達再怎麼「苦幹」也沒用的境地。所以，主管在團隊成功時，不只要訂更高的目標，也要督促找尋新方法。 當團隊學會自我迭代，主管才可能放手。 （本文取材自《豐田人的凝與動》，大是文化出版。整理 / 高士閔）