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台股震盪,哪時候該進場?財報專家:半年時間觀望,先做這 4 件事

2021-05-21 林明樟
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疫情影響消費,為了維穩,政府推出各種貨幣和財政政策,補貼、減稅、延後稅款等,全球相關政策加上緊急應變資金,已經有 4 兆美元(2008年金融海嘯全球量化寬鬆政策是 5 兆美元)。這段期間,台灣股市於萬六上下震盪,我們如何觀察台股?散戶該有哪些投資觀念?《關鍵時刻下的13堂投資心法與實作課》這麼說:

台灣的加權指數在疫情初期是 9000 多點,其中台積電就佔了 21.2% 的市值,鴻海就佔了 4.2%,所以這兩家相加就是 25%。

不賭、不慌,慢慢投資

而我們台灣的散戶佔了將近 59.3%、外國法人 26%、本土法人是 14.3%。

換句話說,這次投資如果能夠獲利要感謝散戶,因為我們之前行為經濟學有講到,散戶是不理性的、會犯錯,high 的時候 high 過頭、怕的時候怕過頭,而那時候就是怕過頭,隨後又會物極必反、回歸價值,有這個概念就可以了。

延伸閱讀:疫情下是投資好時機?為何巴菲特照買不誤,霍華‧馬克斯看好它?

所以,現在是一群聰明人在市場上賭博,但記得你不要賭博,還記得我們開宗明義就希望你「不慌」、「不惑」、「不賭」,不要賭,是要慢慢的投資。

接下來很重要的概念是,你要去瞭解為什麼各國會禁止放空大型股?因為大型股它的權值比較大,如果放空它跌了 3%、5%、10%,整個大盤就跌很深,一旦跌很深,就會產生領頭羊效應,大家就跟著賣掉,越賣越慌。因為跌會跌過頭,人是不理性的。

以台積電、鴻海為台股觀察指標

因此,請你不要再去關心美股熔斷不熔斷的問題,因為還是會不斷出現,現在已經出現第五次了。所以你要留意什麼呢?我們運氣很好,台積電是全世界晶圓代工的第 1 名,台灣的半導體是世界第 2 名,我們的晶圓代工跟 IC 設計是世界第 1 名。

你只要注意一下台積電的客戶有沒有抽單,它的訂單生產狀況,有沒有裁員?它就是前期指標,因為它是 IC,接下來就會用到製造商等,一直到系統廠商、通路,所以只要台積電沒有變化的話,就是一個很好的訊號。

延伸閱讀:零股盤中交易怎麼買?何時買?手續費多少?小資族投資必知 5 件事

再來一個就是鴻海,鴻海是全世界最大的 EMS 製造廠,只要它沒有裁員,生產復工狀況很好,有持續的生產,就代表它的客戶沒有受到影響。所以,剛好這兩家都是台灣的公司,你只要關心這兩家公司的狀況,就可以大概瞭解全世界的企業市場。

所以我們佔盡天時地利,請大家好好的去掌握這一波。有大局的思維、國家的視野,就可以讓你「不惑」。

疫情下的 4 個理財建議

接下來課後有四個行動方案:

行動1. call自己的房貸銀行談降息

整個金融市場錢很多,錢很多代表什麼意思?就是你應該 call 自己的房貸銀行,想辦法談再降一點利息。怎麼做?很簡單。你打電話去請銀行請他們幫忙查一下房貸餘額,舉例如果說還有 800 萬,你就說還好只有 800 萬,剛好額外拿到一些獎金,明天把它還掉好了。對方一旦發現你有 800 萬又想還掉,銀行現在的狀態是滿手錢放不出去,很擔心長期穩定的 20 年房貸客戶,會因為換銀行或是繳清房貸而跑掉,這樣一來,就會主動幫你降低利息。

一旦主動降低房貸利息,光這個動作 20 年期間,就可省下將近 30 萬,這是對您最穩健的投資之一。

行動2. 有信貸的朋友:借新債、還舊債

針對有信貸的朋友,表示你的狀況不是很好,負債偏多,不過也算剛好運氣不錯,利率整個下跌。所以這個時候,請你用借新債、還舊債的方式,來改善財務結構。

因為原來利息可能要還到 5∼6%,現在利息下降,你現在借新的錢可能只要 3∼4%,請你借新的錢來還掉舊債讓負債變低,然後接下來就更要注意財務規劃,盡量避免用到信貸,因為信貸是以短支長(以短期資金去支應長期所需)的危險動作。

行動3. 控制財務結構<60%

這段期間,請你一定要去改善你自己的財務結構,負債要想盡辦法小於 60%,因為你一旦負債變大的話,任何一個意外事件都很容易導致你破產,如果沒有抗壓能力,天塌下來就崩潰了。所以,一定要注意你的財務結構。

行動4. 公司行號與往來銀行議價

如果你是公司行號,請把你的錢(不管幾千萬)都存在主要的往來銀行,然後打電話跟銀行協調,能不能降低利息。

思考一下,2008、2009 年金融海嘯消失的財富,全世界大概是 10 兆美元,搞了這麼大一件事情才 10 兆美元。現在整個市場丟了 4 兆美元進來,我覺得很快市場就會恢復理性,就有機會了。

為什麼呢?先看第一波一定是這樣子,本土散戶如果一直跌,就會放棄不玩了。這時候剩下法人,不管是本土還是外商,因為「物極必反、回歸均值」。我們有提到, 已開發國家大概 6∼12 個月恢復,開發中國家則是 18∼36 個月恢復

所以,請記住一直跟大家闡述的,給自己 6 個月時間觀望,一步一步慢慢來,然後去盤點該做哪些事情。

(本文出自《關鍵時刻下的13堂投資心法與實作課》,商周出版。)

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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經理人

[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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