依能力選才、根據績效調整薪資，按財務狀況決定放貸額度，聽起來都是理所當然的事，然而，組織內的決策似乎不見得如此。面試的時候，主考官可能選了聊起來「投緣」的人；主管考慮晉升人選的時候，還要顧慮其他同事的心情。

連判決講求公正的法官也會輸給人性。《史丹佛法律評論》（Stanford Law Review）研究曾指出，美國法官對於政治庇護案件的批准比例懸殊，一位法官只批准 5％ 的案件，另一位法官的批准率卻高達 88%，研究形容尋求庇護簡直就像下輪盤賭注，十分講求運氣。

《快思慢想》作者、諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）形容人們決策時就像打靶一樣，理想狀況是全都射向靶心，做最好的決策，但常見狀況是彈孔都偏向靶的一邊，此情形稱為偏見，例如公司人資集體偏好錄取未婚女性，或知名學校的學生。假若彈孔是分散在靶心周圍，沒有一定的排列邏輯，這種判斷變異稱為雜訊。

雜訊會與偏見交雜在一起，影響決策品質。康納曼和《不當決策》的作者奧利維．席波尼（Olivier Sibony）、哈佛法學院教授凱斯．桑思汀（Cass R. Sunstein）在合著的新書《雜訊》中，試圖釐清人性如何導致決策標準不一，並提供解方。書中指出，雜訊會以兩種主要樣態出現在決策中：

1. 水準雜訊

個人整體判斷結果與他人的差異。以考核職員的績效來看，小華是暖男，總是給員工很高分；阿明做事比較謹慎，給分比較嚴格。表示小華和阿明平均的給分標準不一，此為「水準雜訊」。

2. 型態雜訊

干擾決策者的不特定因素或直覺反應，或許阿明剛對中發票特獎，因此在評估某些職員的績效時，心情特別好而給分偏高；也或許小華因為厭惡某位組員愛聊八卦，因而將他的表現打了折扣。

然而，組織並不容易察覺決策有無被雜訊干擾，通常看病就給一個醫生看、人事聘用交由一人評估，難以確認受決策影響的人是否受到公平對待，因為沒有對照組可以參考。

如果想要「捕捉」雜訊，可以建立類似實驗的對照組，進行「雜訊審查」，了解職員間的判斷差距，並評估該落差是否影響組織的聲譽或營運。以核保費用為例，「雜訊審查」做法是定期召集所有的核保人員，針對同樣的風險事件，獨立計算合理保費，再攤開討論大家的結果。

康納曼團隊在擔任保險公司顧問時，曾為該公司執行「雜訊審查」，發現核保人員評估同樣風險事件給出的保費落差極大，公司預期保費落差不到 10%，但實際上保費價差達 55%，顯然非公司樂見的狀況。

那麼該如何減少雜訊呢？《雜訊》建議，針對需要一致性或公平性的決策，訂立一套標準決策流程。流程設計應包含幾個要素，一是納入外部參考觀點，例如績效考核時，除了主管給分外，還加入自評或其他職員的歷年平均作參考；二是多位判斷者獨立評估，再綜合討論；三是將複雜的決策拆成比較好評估的小項目；四是延後判斷，評估個案後先放數天再決定結果，抗拒太早出現的直覺。

如何避免「雜訊」干擾選人決策？

面試中充斥干擾我們理性決策的要素，像是面試者的容貌、情緒、天氣好壞。將面試過程標準化，加入獨立評估的機制與評分參考框架，才能達到選才適任的目標。以招聘資訊部門的主管為例：

1. 拆解職務技能，避免不相關的資訊干擾

2. 各項獨立評估，避免單項影響整體分數

3. 定義能力量表，對齊給分基準

4. 與在職員工相比較，給分更具參考性

5. 資訊流通、匿名投票，讓理性共識勝過個人直覺