領導者有願景不夠，願景很清晰明確也還不夠，願景要能收效，必須要有強大的力道，才能讓別人放下自滿的態度，轉而有幹勁去採取行動。除非你的願景能點燃心靈、心智、熱情與創意，否則就無法吸引人才，也得不到團隊的認同；這些是你達成目標的必備元素。如果願景不夠動人，他人也不會認同你的願景，而且你還會失去本來在世界舞台上可能會有的影響力和貢獻。願景無法激勵人心，最終必將失去人心。

你的願景能鼓舞別人嗎？如果具備以下 4 項特質，就保證做得到。首先，願景要聚焦在「不是什麼」，而非「是什麼」。第二，願景是躍進式的，不是累加式的。第三，願景有風險，但不愚魯。第四，願景要著重於「未來是什麼模樣」，而非「如何到達未來」。

願景是一幅能激勵人心、清楚明白、務實且具吸引力的組織未來藍圖，而這個未來優於現在。

如果你的明日願景和今天差不多，那麼，以定義的 4 個標準來檢驗，根本無法滿足任何一項。你必須確保願景能超越今天、敦促大家採取行動邁向明天。現在讓我們更深入探究每一項特質。

願景是躍進型，而非累加型

當你的行動從一小步、一小步的累加型，變成實現躍進型的先驅大構想，你會知道你的願景將能激勵人心。2007 年 1 月 9 日，賈伯斯發表第一部沒有鍵盤也沒有觸控筆的手機，大步跳進未來。這裡講的不是發明更好用的鍵盤，他的成品代表的是一種全新的科技。他說：「iPhone 是革命性的神奇產品，基本上，比起任何其他手機領先 5 年。」他說對了。

累加式的願景是推出比較好用的實體鍵盤，動作更流暢、按鍵大小更理想，諸如此類。但賈伯斯體認到智慧型手機在使用上有一大限制，那便是大型、固定的機械按鍵組會占據空間，有礙裝置的應用。想像一下，你在只有目前的一半或更小的螢幕上使用應用程式，那會如何？賈伯斯判定必須消除鍵盤，他做了一項躍進式創舉，以需要時才出現、不需要時就消失的虛擬鍵盤取代實體鍵盤，把空間挪出來給更大、更好的螢幕。

賈伯斯預料到諾基亞（Nokia）和黑莓機的用戶群（以及這些領域的領導者）會出言批評，他說：「我們天生就擁有終極的點指裝置，那就是我們的手指，iPhone 善用這點，打造出自滑鼠問世以來最創新的使用者介面。」即便如此，質疑的聲浪很快就出現。微軟前執行長史蒂夫．巴爾默（Steve Ballmer）就說：「這無法打動商務人士，因為沒有鍵盤！」我很確定他很後悔這麼說。

《個人電腦世界》（PCWorld）雜誌的反應同樣存疑：「我們還不確定軟體鍵盤和預測輸入文字好不好，這些系統相當不錯，但用實體鍵盤輸入完整文字仍然比較容易，對於需要編纂大量電子郵件的人來說，iPhone 可能不是最佳選擇。」

馬賽克（Mosaic）網頁瀏覽器的共同創作人、網景（Netscape）共同創辦人，同時也是黑莓機的死忠分子，億萬富翁馬可．安德里森（Marc Andreessen）對此也大表懷疑。他與賈伯斯共進午餐時，問道：「天啊，史帝夫，你沒想過沒有實體鍵盤會是一大問題嗎？大家可以接受直接在螢幕上打字嗎？」史帝夫說：「人們會習慣的。」

其他人則直截了當預測 iPhone 將會失敗，包括這樣的標題：「我們預言 iPhone 將會慘敗。」有些針對產品發表評鑑的人主張：「虛擬鍵盤用來輸入電子郵件和簡訊的好用程度，就像轉盤式電話一樣。」這些批評者錯了。蘋果的躍進式願景大大啟發了用戶，很多人深受吸引，2016 年 7 月時，蘋果慶祝賣出第 10 億支手機。以前認為實體鍵盤非常重要的人，現在都已經習慣大螢幕帶來的好處。

重點在於「不是什麼」，而非「是什麼」

1897 年戈特立．戴姆勒（Gottlieb Daimler）打造出第一輛以汽油為動力的計程車，同一年，費德瑞克．葛雷納（Friedrich Greiner）在德國斯圖加特（Stuttgart）成立了第一家以機動車組成車隊的計程車公司。把時間往後快轉約 100 年，2006 年時，紐約市有 2.4 億以上的人搭計程車。顯然，計程車業並非新點子。這是我所謂的「是什麼」。

接棒的人是加勒特．坎普（Garrett Camp）和崔維斯．卡拉尼克（Travis Kalanick）。他們把重點放在「不是什麼」，簡單來說，他們的計程車公司沒有車隊，也不聘用司機，他們創辦了 Uber。事情是這樣的，坎普和卡拉尼克在巴黎招不到計程車，返回美國之後，坎普有空時就東想西想，想出一個以應用程式為基礎的共乘服務構想。大約一年後，坎普向卡拉尼克推銷他的初始想法。以下是我想像中他們的對話。

「嘿，崔維斯，還記得那天晚上我們在巴黎招不到計程車的事嗎？」

「哪裡忘得了？我們差點凍死！」

「對啊。我有一個很瘋狂的點子，」坎普說，「如果我們想出一個辦法，把招計程車的流程變得更簡單，那會怎麼樣？也許我們可以用一套應用程式，把顧客和車子直接連結在一起。」

卡拉尼克補充道：「這能讓大家按幾個鍵就招到計程車，但是，」他又說，「這代表我們需要籌資買很多車嗎？」

「其實我們不用擁有任何計程車……」

卡拉尼克打斷他：「你說真的？接下來你要說我們不用請司機了吧？」

「說得好。我們也不用聘請領薪水的司機。」

這幅願景大大扭轉了既有的計程車業務模式。司機變成自雇者，之前沒開過計程車的人也可以？聽來很荒謬。司機使用數位地圖接客戶，並規劃抵達目的地的最快路徑？這真是聽都沒聽過的事。前所未聞的構想，還包括車費、付款與收據都可以透過他們設計的應用程式處理。他們講的是要建構一幅看來根本做不到的願景。

如今， Uber 已經成為全球規模最大的陸上運輸公司，而且他們沒有自有車輛。他們的創新願景如今看來也沒這麼瘋狂，對吧？就像作家鄧肯．華茲（Duncan Watts）說的，這是因為一旦你知道答案，一切就變得顯而易見；後見之明都可以看得很清楚。坎普和卡拉尼克本來可以走一條比較安全、保守的路，在現有的計程車生態體系裡結盟，或者，他們也可以連一步都別跨出去，任憑一大堆的戰術性障礙和「要怎麼做」的後勤問題，澆熄他們憑空想出來的點子。

但他們反其道而行，邁開腳步跨入未來，預見脫離現有計程車、禮車與接駁服務最佳實務操作以外的可能性。短短 10 年， Uber 從看來荒謬無稽的未來願景一飛衝天，壯大成一家約有 1 億名用戶的全球性公司。

他們的願景激勵了千百萬顧客，這些人發現，這種新交通方式簡單到讓人難以抗拒。這幅願景也激勵了一群司機（包括想要兼差賺錢以改善經濟狀況的人），他們原先沒有別的方法可以踏入開計程車這一行。我在想，如果 Uber 提出的是四平八穩的未來願景，或者他們聚焦在「是什麼」、而非「不是什麼」，那今天又會是什麼光景？

願景有風險，但不魯莽

宏大到讓你覺得不安的願景，與單純只有愚魯可言的願景之間有差別，但你要如何分辨？以下有幾個可用來驗證的問題。你很可能失敗嗎？如果是，那就是愚魯，而不是風險。你的團隊信服嗎？重要的利害關係人在這方面都有向心力嗎？若沒有，那就是愚魯，而不是風險。風險會危及你的使命嗎？如果是，除非你的使命本來就已經岌岌可危，而全新的願景是你的生存計畫，除此之外，就是愚魯，而不是風險。

很多企業投下愚魯的賭注並活了下來，甚至還興旺得很，但這是一種倖存者偏誤（survivor bias），不代表你就應該跟著走相同的路。想一想那些做出愚魯賭注、失去一切，如今早已不存在的企業，能讓你有所警惕。偉大且能激勵人心的事物總會有點風險，但不應愚魯。

重點是「未來是什麼」，而非「如何到達未來」

願景的重點在於未來是什麼模樣，而不是你計畫如何到達未來。

願景和策略都很重要，但有先後之別，願景（是什麼）永遠都在策略（如何做）之前。沒有目的地，就不用去談哪一條路徑能抵達終點。如果你有了清晰的願景，終究能找到正確的策略，抵達你想要去的終點。少了願景，任何策略都救不了你。

把焦點放在能鼓舞人心的「是什麼」上面，大家就會找到自己「要去做的理由」。先把重點放在「如何做」的問題在於，我們就此不再相信更好的明天，我們再也看不出如何才能有更多成就。我們又把願景扳了回來，變得「很實際」。由於人常常會實現自我應驗預言（請見問題三），實現這種願景不過就是實現很低的期望；我們的成長遠低於可能的程度，我們做到的遠少於能做到的地步，我們體驗到的遠遠不及應有的部分。

我不走這條路，反之，我發展出一幅我認為非常動人的願景。我知道，如果連自己都沒有因為願景而感到興奮，就無法讓其他人展臂擁抱。我要讓自己看得到理想的未來，不去執著於如何才能辦到。思考「如何做」永遠會壓抑「是什麼」，這表示，你永遠也做不到真正想做的事。

（本文出自《讓部屬甘心跟著你》，時報出版。）