回想一下上次停電的情形。你用手機充當手電筒，但擔心手機會沒電。等電來了，得重設所有的時鐘。萬一停太久，還得處理掉冰箱裡壞掉的食物。總而言之，停電很麻煩。

沒人喜歡停電，但太平洋瓦斯電力公司（Pacific Gas and Electric Company，一般簡稱為 PG&E）想確切知道民眾究竟不喜歡到什麼程度。這間公司努力平衡供電的穩定度與成本。雖然可以投資更多的防跳電措施，但服務費會變貴。另一種選項是降低費率，但供電的穩定度會下降。

所以消費者比較喜歡哪一個？更穩定的供電？還是更低的電費？

研究人員調查了 1300 多位消費者，詢問他們喜歡 6 種電力方案的哪一種。有的方案比較貴，但承諾停電次數會減少，每次的停電時間也會縮短。其他方案比較便宜，但更常停電，一停就停比較久。

一如所料，消費者大多不會選擇經常停電的方案：每個月至少停電一次、一次 4 小時的話，伸手不見五指的時間會變長，也更常要擔心冰箱裡的食物餿掉。大部分的顧客目前大約一年會碰到 3 次停電，也因此他們回答需要每個月電費至少便宜 20 美元，才願意選擇那麼糟糕的服務。

不過，有一群人非常喜歡更常停電的方案，即使那代表著糟糕的服務。

為何有人會願意接受常常停電？談何謂「現況偏誤」

到底是誰會喜歡比較不可靠的服務？是不是年紀較長者，或是對價格比較敏感的人，偏好便宜的服務，即便較為靠不住？

不，唯一的差別在於現況，也就是民眾已經得到的服務。有一小群人原本就經常碰上停電──一年達 15 次，每次 4 小時──也因此他們挑了類似於已知狀況的方案，縱使那個選項在多數人眼中很糟糕。

「現況偏誤」（status quo bias）無處不在。人們通常吃平日在吃的食物，購買向來購買的品牌，捐款給他持續在支持的理念。

舉個例子來說，病患要是剛動完心臟繞道手術或擴張阻塞動脈的血管再成形術，醫生通常會在術後，多次勸他們改變飲食與生活方式，而且通常是好幾名醫生輪番上陣，但僅 10％ 左右的病患真的會改。

改變很難，因為人很容易過度重視屬於自己的事物，不光是所擁有的物品，已經在做的事也一樣。

想一想陶瓷咖啡馬克杯的例子：這是一只灰白色的杯子，手柄牢靠，不論裝什麼熱飲都很合適。你願意替這樣的一只馬克杯出多少錢？你最高願意付多少價格買下？

受訪者被問到類似的問題時，平均願意花不到 3 美元。這是個好杯子，還不錯，但不是什麼貴重物品。

另一組人被問到稍微不一樣的問題。他們看到相同的馬克杯，但沒被問到願意花多少錢買，而是從賣家的角度出發。他們拿到同一只杯子，最少要出多少錢，他們才願意賣。

買價與賣價理應相同，畢竟這是同一只咖啡杯。不論是買是賣，估價應該是一樣的。

然而，最終得出的答案不同。賣家平均要兩倍價錢才肯割愛這只馬克杯，7 塊多美元才肯賣。

為什麼？原因不只是人們是資本主義者，買低賣高。事實上， 我們一旦獲得一樣東西，擁有後就會產生依戀感，連帶把那樣東西看得更重 。

敝帚自珍效應：已擁有的，要花更大力氣割捨

這種所謂的敝帚自珍效應隨時都在發生。杜克大學（Duke University）的學生大約願意掏 200 美元買 4 強賽門票，但手上已經有票的人，要超過 2000 美元才肯賣。同樣的棒球卡，紀念品商人如果手中有貨，所估價格會比手中沒有貨時更高。

此外，不論是時間、智慧財產權或各式各樣的東西，人們願意放棄的價碼一律高過取得時願出的價格。這種為已擁有的事物賦予更高價值的情形，甚至包括抽象的信念與點子。當某樣東西屬於我們時，我們會覺得更珍貴。

事實上，人們做某件事或持有某樣東西的時間愈長，那些事、那些東西在他們心中的價值就愈高。舉例來說，屋主住在某間房子的時間愈長，他們眼中的房屋價值將高過市場價格愈多。人們對一樣東西愈有感情，就愈捨不得放手。

損失規避（Loss Aversion）：輸的惆悵遠大於贏的快樂

改變自然有優缺點。新手機的電池比較耐久，但體積大。新的電力方案比較不會停電，但電費高。新軟體省錢，但必須整合進舊系統，還得花點時間學。

然而，每項優缺點在人們心中的比重不一樣。

假設我提供你拿到 100 美元的機會，跟你賭擲硬幣。擲出正面是你贏，我給你 100 塊；反面是你輸，你要給我 100 元。你會跟我賭嗎？

你如果和多數人一樣，你大概不肯。的確是有機會贏得 100 元，但輸掉 100 元的機會一樣大，可能的獲利似乎沒多到值得冒險，還不如別出手，不賭比較好。

古典經濟學家大概會說確實如此。把所有可能的結果，乘上發生機率，加總起來將得出的期望值為零：拿到 100 元的機率是 50％，等於加 50 元。輸掉 100 元的機率也是 50％，等於減 50 元。兩者加總等於零，因此理論上賭不賭沒差。真要賭的話還得花力氣，甚至可以說期望值微微偏向負值，所以大部分的人不肯賭。

不過，要是稍微給點甜頭，這次擲出正面不是給 100 元，而是 102 元。萬一輸了，壞處一樣大，但潛在的好處變多。

標準經濟學會告訴你，你應該接受這場賭局，因為這次的期望值為（50% ×$102）＋（50% × –$100） = $51 – $50 = $1。一塊錢不多，但賭上 100 次，平均而言你能贏 100 元，也因此就期望值來看，你該接受賭局。

然而，你會賭嗎？你是否願意為了贏 102 元，冒損失 100 元的風險？

大概不願意。事實上，我必須大幅提高獲勝的彩金，才能突破只有小貓兩三隻願意和我賭的僵局。

原因出在 輸帶來的心理衝擊大過贏 。我們在決定是否要打賭、買新手機，或是要不要做任何變動時，我們重視潛在損失的程度，勝過考量潛在的獲益。輸掉 100 元，在感覺上比得到 100 元更要緊。甚至於輸掉100元的懊悔，比拿到 110 元的開心更舉足輕重。

想讓人願意改變，別忘了降低「轉換成本」

事實上，研究顯示做一件事的潛在獲益，得達到潛在損失的 2.6 倍，人們才願意採取行動。有可能損失 100 元？那麼獎金必須至少要有 260 元，人們才會願意下這個賭注。

每當人們考慮是否要改變時，他們會拿現況去比較。如果潛在的獲益只是稍微超過潛在的損失，他們不會願意變動。

要讓人改變的話，所獲得的好處至少得是壞處的兩倍 。新軟體不能只是稍微好一點，要好很多才行；新方法不能只是微幅提升效能，必須大增才行；如果必須放棄喜歡的東西、失去看重的東西，獲利（例如：效能提升、成本下降等正向變化）至少要是兩倍才能彌補損失。

此外，雖然新事物的優勢通常很明顯，推動改變的人常常會忽略壞處或成本。

以購買新筆電為例，買東西顯然會有金錢成本，但還有其他較不明顯的成本。你將需要花時間做功課，閱讀評價，比較特色，找出候選名單中哪一台筆電最好。還得下單買新電腦、搞定一切設定、學習新介面與新系統，全都要花力氣，更別提做了錯誤決定而懊悔的潛在成本。

這種種必須考慮的面向，統稱為「轉換成本」（switching cost）。財務成本、心理成本或流程成本（例如：耗時、費力），除了讓人不想換成新產品或新服務，基本上各種事情都會受影響，例如：懶得更換供應商、醫生、支付系統、上班路線等等。

任何事都有轉換成本：換一家店買菜會有轉換成本（找出每一樣商品擺在哪裡）；換網球搭擋有成本（找出誰負責哪件事）；換辦公室有成本（記住哪個人坐在哪個位置、東西擺在哪裡）；換策略同樣也有成本（改掉過去的習慣）。

層出不窮的麻煩事讓人覺得，那就照過去的方法好了，即使不完美。

（本文出自《如何改變一個人：華頓商學院教你消除抗拒心理，從心擁抱改變》，時報出版）