如果電費更便宜,有群人願意常停電!看似糟糕的選擇,為何還是有人愛?

如果電費更便宜,有群人願意常停電!看似糟糕的選擇,為何還是有人愛?

經理人 Managertoday
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讓人改變很困難,人們通常吃平日在吃的食物,購買向來購買的品牌,捐款給他持續在支持的理念。即便選項看似很糟,卻會跟他平常的經歷相比較而顯得可接受。
回想一下上次停電的情形。你用手機充當手電筒,但擔心手機會沒電。等電來了,得重設所有的時鐘。萬一停太久,還得處理掉冰箱裡壞掉的食物。總而言之,停電很麻煩。 沒人喜歡停電,但太平洋瓦斯電力公司(Pacific Gas and Electric Company,一般簡稱為 PG&E)想確切知道民眾究竟不喜歡到什麼程度。這間公司努力平衡供電的穩定度與成本。雖然可以投資更多的防跳電措施,但服務費會變貴。另一種選項是降低費率,但供電的穩定度會下降。 所以消費者比較喜歡哪一個?更穩定的供電?還是更低的電費? 研究人員調查了 1300 多位消費者,詢問他們喜歡 6 種電力方案的哪一種。有的方案比較貴,但承諾停電次數會減少,每次的停電時間也會縮短。其他方案比較便宜,但更常停電,一停就停比較久。 一如所料,消費者大多不會選擇經常停電的方案:每個月至少停電一次、一次 4 小時的話,伸手不見五指的時間會變長,也更常要擔心冰箱裡的食物餿掉。大部分的顧客目前大約一年會碰到 3 次停電,也因此他們回答需要每個月電費至少便宜 20 美元,才願意選擇那麼糟糕的服務。 不過,有一群人非常喜歡更常停電的方案,即使那代表著糟糕的服務。 到底是誰會喜歡比較不可靠的服務?是不是年紀較長者,或是對價格比較敏感的人,偏好便宜的服務,即便較為靠不住? 不,唯一的差別在於現況,也就是民眾已經得到的服務。有一小群人原本就經常碰上停電──一年達 15 次,每次 4 小時──也因此他們挑了類似於已知狀況的方案,縱使那個選項在多數人眼中很糟糕。 「現況偏誤」(status quo bias)無處不在。人們通常吃平日在吃的食物,購買向來購買的品牌,捐款給他持續在支持的理念。 舉個例子來說,病患要是剛動完心臟繞道手術或擴張阻塞動脈的血管再成形術,醫生通常會在術後,多次勸他們改變飲食與生活方式,而且通常是好幾名醫生輪番上陣,但僅 10% 左右的病患真的會改。 改變很難,因為人很容易過度重視屬於自己的事物,不光是所擁有的物品,已經在做的事也一樣。 想一想陶瓷咖啡馬克杯的例子:這是一只灰白色的杯子,手柄牢靠,不論裝什麼熱飲都很合適。你願意替這樣的一只馬克杯出多少錢?你最高願意付多少價格買下? 受訪者被問到類似的問題時,平均願意花不到 3 美元。這是個好杯子,還不錯,但不是什麼貴重物品。 另一組人被問到稍微不一樣的問題。他們看到相同的馬克杯,但沒被問到願意花多少錢買,而是從賣家的角度出發。他們拿到同一只杯子,最少要出多少錢,他們才願意賣。 買價與賣價理應相同,畢竟這是同一只咖啡杯。不論是買是賣,估價應該是一樣的。 然而,最終得出的答案不同。賣家平均要兩倍價錢才肯割愛這只馬克杯,7 塊多美元才肯賣。 為什麼? 原因不只是人們是資本主義者,買低賣高。事實上, 我們一旦獲得一樣東西,擁有後就會產生依戀感,連帶把那樣東西看得更重 。 敝帚自珍效應:已擁有的,要花更大力氣割捨 這種所謂的敝帚自珍效應隨時都在發生。杜克大學(Duke University)的學生大約願意掏 200 美元買 4 強賽門票,但手上已經有票的人,要超過 2000 美元才肯賣。同樣的棒球卡,紀念品商人如果手中有貨,所估價格會比手中沒有貨時更高。此外,不論是時間、智慧財產權或各式各樣的東西,人們願意放棄的價碼一律高過取得時願出的價格。這種為已擁有的事物賦予更高價值的情形,甚至包括抽象的信念與點子。當某樣東西屬於我們時,我們會覺得更珍貴。 事實上,人們做某件事或持有某樣東西的時間愈長,那些事、那些東西在他們心中的價值就愈高。舉例來說,屋主住在某間房子的時間愈長,他們眼中的房屋價值將高過市場價格愈多。人們對一樣東西愈有感情,就愈捨不得放手。 損失規避(Loss Aversion):輸的惆悵遠大於贏的快樂 改變自然有優缺點。新手機的電池比較耐久,但體積大。新的電力方案比較不會停電,但電費高。新軟體省錢,但必須整合進舊系統,還得花點時間學。 然而,每項優缺點在人們心中的比重不一樣。 假設我提供你拿到 100 美元的機會,跟你賭擲硬幣。擲出正面是你贏,我給你 100 塊;反面是你輸,你要給我 100 元。你會跟我賭嗎? 你如果和多數人一樣,你大概不肯。的確是有機會贏得 100 元,但輸掉 100 元的機會一樣大,可能的獲利似乎沒多到值得冒險,還不如別出手,不賭比較好。 古典經濟學家大概會說確實如此。把所有可能的結果,乘上發生機率,加總起來將得出的期望值為零:拿到 100 元的機率是 50%,等於加 50 元。輸掉 100 元的機率也是 50%,等於減 50 元。兩者加總等於零,因此理論上賭不賭沒差。真要賭的話還得花力氣,甚至可以說期望值微微偏向負值,所以大部分的人不肯賭。 不過,要是稍微給點甜頭,這次擲出正面不是給 100 元,而是 102 元。萬一輸了,壞處一樣大,但潛在的好處變多。 標準經濟學會告訴你,你應該接受這場賭局,因為這次的期望值為(50% ×$102)+(50% × –$100) = $51 – $50 = $1。一塊錢不多,但賭上 100 次,平均而言你能贏 100 元,也因此就期望值來看,你該接受賭局。 然而,你會賭嗎?你是否願意為了贏 102 元,冒損失 100 元的風險? 大概不願意。事實上,我必須大幅提高獲勝的彩金,才能突破只有小貓兩三隻願意和我賭的僵局。 原因出在 輸帶來的心理衝擊大過贏 。我們在決定是否要打賭、買新手機,或是要不要做任何變動時,我們重視潛在損失的程度,勝過考量潛在的獲益。輸掉 100 元,在感覺上比得到 100 元更要緊。甚至於輸掉100元的懊悔,比拿到 110 元的開心更舉足輕重。 想讓人願意改變,別忘了降低「轉換成本」 事實上,研究顯示做一件事的潛在獲益,得達到潛在損失的 2.6 倍,人們才願意採取行動。有可能損失 100 元?那麼獎金必須至少要有 260 元,人們才會願意下這個賭注。 每當人們考慮是否要改變時,他們會拿現況去比較。如果潛在的獲益只是稍微超過潛在的損失,他們不會願意變動。 要讓人改變的話,所獲得的好處至少得是壞處的兩倍 。新軟體不能只是稍微好一點,要好很多才行;新方法不能只是微幅提升效能,必須大增才行;如果必須放棄喜歡的東西、失去看重的東西,獲利(例如:效能提升、成本下降等正向變化)至少要是兩倍才能彌補損失。 此外,雖然新事物的優勢通常很明顯,推動改變的人常常會忽略壞處或成本。 以購買新筆電為例,買東西顯然會有金錢成本,但還有其他較不明顯的成本。你將需要花時間做功課,閱讀評價,比較特色,找出候選名單中哪一台筆電最好。還得下單買新電腦、搞定一切設定、學習新介面與新系統,全都要花力氣,更別提做了錯誤決定而懊悔的潛在成本。 這種種必須考慮的面向,統稱為「轉換成本」(switching cost)。財務成本、心理成本或流程成本(例如:耗時、費力),除了讓人不想換成新產品或新服務,基本上各種事情都會受影響,例如:懶得更換供應商、醫生、支付系統、上班路線等等。 任何事都有轉換成本:換一家店買菜會有轉換成本(找出每一樣商品擺在哪裡);換網球搭擋有成本(找出誰負責哪件事);換辦公室有成本(記住哪個人坐在哪個位置、東西擺在哪裡);換策略同樣也有成本(改掉過去的習慣)。 層出不窮的麻煩事讓人覺得,那就照過去的方法好了,即使不完美。 (本文出自《如何改變一個人》,時報出版。)