退貨讓零售商傷透腦筋。消費者每年退回 0.25 兆美元的商品，其中能以原價再度出售的不到一半。除了造成存貨管理的問題，零售商還得想辦法讓可賣的退貨品再度上架，分類已經受損的商品，以交給各種特價商店與批發商。

也難怪許多零售商改採更嚴格的退貨政策。REI 與 L.L.Bean 兩家戶外用品店把公司著名的終身保固，加上較為嚴格的限制。而多數公司提供消費者期限較短的退貨政策，希望能減少成本、增加利潤。

直覺上，縮短期限是合理做法。東西賣出去愈久，就愈難再度賣出去。服飾會退流行，科技產品會過時。縮短退貨期理應能減少退貨數量。就算被退回，商品的賣相不會太差，比較容易轉售。

然而，研究指出縮短退貨期限或許是缺乏遠見的策略。兩位行銷研究員做了一個實驗，讓不同組別的消費者隨機適用於不同的退貨政策。分到嚴格政策的那一組，唯有產品有瑕疵或送錯東西才能退還。寬鬆組則隨時可以無條件退回任何產品。

研究結果與直覺相反， 限制較少的政策反而能增加利潤，而且不只是增加一點，是高達兩成 ，原因是寬鬆的政策增加的不只是退貨量，銷售量與口碑也會跟著成長，而增加的部分足以抵銷額外的退貨成本。如果應用在實驗裡那家公司的所有客群，寬鬆政策可讓年利潤增加超過千萬美元。

如同減少前期成本的原理，減少後期的阻力也能刺激人們行動。道理就和免運與免費試用一樣，寬鬆的退貨政策能改變人們心意的原因，在於是否要嘗試新事物的猶豫程度會下降。當你知道隨時都能退貨後，風險降低，更能安心採取行動。

Zappos 不只提供購物免運，還搭配免費退貨。如果拿到鞋子後不喜歡，頂多跟沒買是一樣的。

退款保證或論效果計酬的合約，原理差不多。「不喜歡嗎？還給我們吧。」有些律師的宣傳手法是如果訴訟沒贏，就不收費。就連機票都有 24 小時退票政策。各種做法都是在降低不確定性、減少慣性，鼓勵顧客改變心意，從 NO 變 YES。

利用慣性優勢

降低試用門檻，能從各種層面協助催化劑克服不確定性。其中有另一個層面也值得一提。

物品在賣家眼裡，比在買家眼中珍貴。人們一旦擁有，就會產生感情，不願意放棄。

試用正好能利用敝帚自珍效應，讓人們的心態從「取得」變成「留住」。人們在試用產品前，他們考慮的是要不要買下：值不值得花這個成本、這些心力去取得。

而在試用過產品後，人們面對的問題變了：這次不是考慮要不要付五美元看雜誌，而是要不要付五美元繼續看，避免放棄使用。有的人會不願意付市價取得某樣東西，但更多人願意付相同價格、只求不失去。

試用把東西交到人們手上，他們從潛在的馬克杯買主，變成潛在的馬克杯賣家。問題從原本的願意付多少錢取得，變成需要獲得多少補償才肯放棄。由於放棄的代價更高，多數人願意付錢留住。

提供更長的退貨期，實際上會讓人更不可能退貨。換句話說，可以留著 90 天再退，而不是 30 天的話，人們退回商品的可能性反而降低，因為已經有感情了，他們感到自己是東西的主人，難以割捨。

鼓勵試用的活動，同樣能巧妙利用人們天生的慣性。在顧客訂購新鞋前，慣性會讓人覺得先穿舊鞋就好。除此之外，市面上的鞋款太多，很容易碰上選擇困難症，乾脆算了。

然而，如果因為免運或可以退貨的緣故，人們克服了那樣的慣性，真的訂購了一雙鞋，此時慣性造成的影響就轉向了。問題不再是花力氣取得新鞋是否值得，而是是否值得花力氣擺脫才剛買的鞋。

一旦新鞋到你手裡，要退貨的話還得自行包裝、列印退貨標籤、把商品寄回店家。而且你還得再度花力氣在琳琅滿目的選項中搜尋，找出這次要買哪雙鞋。鞋子還是鞋子，但換一雙要多費好多力氣。此時慣性再度獲勝，只不過這一次，慣性是讓你留下已經買到的鞋。

（本文出自《如何改變一個人》，時報出版。）