新型冠狀病毒（COVID-19）疫情蔓延全球，為何有的國家控制得宜，有的國家卻死亡數飆升？像是在英國，截至 9 月 23 日，每百萬人中就有 1996.21 人死亡。

《大數據》書籍作者麥爾荀伯格（Viktor Mayer-Schönberger）、庫基耶（Kenneth Cukier）在新書《造局者：思考框架的威力》指出，這是不同思考框架，導致不同的防疫策略，而產生不同的結果。思考框架指的是「人們對事務的看法，會形成個人或團體決策和行動的依據」，左右派、自由主義、民族主義都是一種思考框架。

以全球防疫模範生紐西蘭為例。紐西蘭將 COVID-19 視為「SARS等 級的嚴重傳染病」，採取封城等嚴格的防疫措施；截至 9 月 23 日紐西蘭每百萬人死亡數為 5.56 人，遠低於全球平均 599.26 人。

英國最初則認定新冠肺炎為「類似季節性流感」，衛生官員提出群體免疫策略，讓病毒自由傳播，等待足夠的人形成自身抵抗力，自然遏制病毒傳播。不過，英國很快就因死亡人數高速攀升，放棄這個戰略。

挑「思考框架」如同選「地圖」，沒有最完美只有最適合的

從紐西蘭和英國的案例，可以看到思考框架不同（如何定義新冠病毒），會產生不一樣的決策與行動。《造局者》強調，做對決策的關鍵在於選對思考框架，簡言之，就是找到看待問題的更好角度。

如果把挑選「思考框架」的過程比喻為選擇「地圖」，地圖的呈現方式會影響我們對世界的理解，選擇直角座標圖，能知道自己與其他地點的相對位置；選等高線圖能了解自己所在的海拔高度。

沒有一種地圖或思考框架最好，因為框架會依據使用情境與達成目標而有不同答案。我們要學的就是選擇和應用合適的思考框架，就像爬山時你會用等高線圖，而不是選直角座標圖。

不過，實際情況多半是，做了決策但不知道用了什麼框架，因為生活中會做太多瑣碎決定（像晚餐吃什麼、買什麼衣服等），許多甚至未經思考。《造局者》建議，若能刻意檢視自己用什麼框架做重要決策（像公司併購案、轉職、新品開發），就有機會達成比較好的結果。

《造局者》提出建立思考框架的3個要素，幫助我們釐清「自己如何看待問題」，進而調整看問題的角度，並用不同方式應對難題。

1. 因果推論有助釐清現狀，但當心太快陷入單一因果

每個決定背後一定有因果關係：我決定去 A 公司，因為福利比較好；公司決定開發新品賺錢，因為現有商品銷售停滯。因果框架會要求人們決策時，有套說得通的解釋，助於我們做出判斷。但《造局者》提醒，因果推理常出錯，這是統計學常說「彼此相關不代表有因果關係」。

舉例來說，公雞啼叫後，太陽升起，但就算公雞不叫，太陽還是會升起，表示雖然兩者常先後出現，但彼此無因果關係。對因果推論抱持懷疑，有時能找到更多解答。以「因為開發新品，所以公司賺更多錢」推論來說，可以思考：除了開發新品，公司還有沒有其他獲利因素？省成本可能也是原因，調整一下思考方向及推理邏輯，可能會找到更多獲利的方法。

2. 設想平行現實，有助列出更多可能

這個方法具體來說就是去想像「反事實」，也就是另一個平行現實（alternative reality），就是針對一個問題去問「what…if 如果….會怎樣」，想像一個不同的局勢。比如說，你推論某商品爆紅，是公司投放大量廣告。論述這個框架是否合理，可以去問「如果沒有投廣告，該商品會怎樣？」當你仔細研究後，也許發現商品爆紅跟網友主動為它開箱有關，因此得到新的行銷策略。

反事實能幫助我們避免單向思考。例如：你看到東西散落一地，直覺是小孩弄亂的（快速建立因果關係），所以一開口就想要罵孩子。此時，啟動反事實的思考：如果不是怎麼辦？你可以找目擊者確認答案是否正確，多方諮詢的方法也適用在商業或政治決策上。

1962 年蘇聯將布建在古巴的核彈頭對準美國，美軍立刻建議時任總統甘迺迪對蘇聯發動空襲，但甘迺迪拒絕，因為互相攻擊所付出的代價太高。甘迺迪向顧問團尋求其他解決方法，藉由反事實法蒐集不同的觀點。

最後決定以談判的方式，美國撤掉土耳其導彈，換取蘇聯撤掉古巴飛彈，不僅給蘇聯台階下，全球也免於一場核戰。反事實法幫助我們延遲決策、降低不理性評判的機會，召喚其他情境的想像、激盪各種觀點，提供更好的解方。

另一種反事實的訓練是透過故事、電影或換位思考想像自己從未經歷的事。例如，小時候我們會玩職業扮演遊戲，或是看小說或電影，將自己套在主角的情境中，思考如果是他，該怎麼面對難題。這些故事或演練，幫助我們練習評估選項，想著接下來會怎樣、該做什麼，是訓練思考框架建立的方法之一。

3. 加上限制條件，收斂出可行選項

面對不同的解法或看法（思考框架），該如何選出合適的方案呢？《造局者》建議，藉由 3 個限制條件：可變性（以容易改變的要素為先）、最小變動（從變動最小的開始調整）、一致性（不能因為某項限制，與既有條件抵觸），找到符合現實的選項。

以「搭公車上班會遲到」的問題來看，解決方式有騎摩托車、搭計程車、搭捷運或用任意門瞬間移動。可惜現實世界不存在任意門；搭計程車到公司花費 1000 元對經濟負擔太大，不符合最小變動及可變性原則。以此篩選出來，就會知道搭捷運或騎摩托車是比較好的選項。

不過，限制並不是無法被打破的，搭計程車目前不是最好的選項，如果用月費包車更符合經濟效益，該不該考慮呢？《造局者》指出，思考框架的建立核心在於取捨和權衡，你給的限制條件愈少就有愈多選項，但有些選項不切實際需要排除，雖然限制條件能幫助聚焦，但也可能讓你錯過更好的選項。

商業上也常有挑戰傳統框架，成功獲利的例子。以印度電子商務公司 Flipkart 為例，它是亞馬遜（Amazon）在印度的最大競爭對手，占了印度 40% 的電商市場，Flipkart 獲勝的關鍵在於提供「貨到付款服務」（印度持有信用卡的人不多），顛覆傳統電商「先刷卡後取貨」的限制，造出對自己有利的局。

《造局者》歸結 3 個思考框架的應用要素，你也可將它視為決策到行動的3個過程：因果關係讓我們理解事務；反事實提供不同選項，列出可能的行動方針；限制條件篩選合理的選項，助我們付諸實踐。

以一張白紙的學習心態，蒐集思考框架

不過《造局者》也提醒，因果關係、反事實和限制條件屬於思考框架的應用方法，學會了不代表你擁有很多的思考框架，或有能力選擇更好的框架，不斷學習才能補足自己的思考框架庫。

如果想在熟知的思考模型外，增加其他選項，首要方法就是看別人如何建立對某個問題的思考框架，將不同做法收歸己有。例如：看到商務談判用賽局理論，先洞悉對手希冀的結果、優劣勢再做判斷，我也能將它用在與公司討論加薪上。

另一種就是踏出舒適圈，多交不同領域的朋友、旅遊、閱讀、看展等，並嚴肅對待自己的好奇心，遇到不懂就立刻請教和研究，從中採集不同觀點，擴大自己的心智。

或是刻意留一段時間實施「白紙策略」，放下熟悉的任務去接受全新的觀念，像是辭掉行銷工作，去花蓮種田一年。心智留了空白，新事物就有空間填進來，如同游泳時放掉浮板，你才有機會自己浮起來一樣。

企業則可實施多元人才策略，讓不同背景和職種的人合作，激發更多新創意。這些都是刻意豐富思考框架的好方法。

（本文整理自《造局者》，天下文化出版。）