別再把員工視為螺絲釘!凡事都要「○○長」蓋章的組織,已經不合時宜

別再把員工視為螺絲釘!凡事都要「○○長」蓋章的組織,已經不合時宜

經理人 Managertoday
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每個人對組織都有憧憬,好比「擁有工作自主性」「不用浪費時間拍馬屁,被辦公室政治綁架」「面對主管,可以大方提出不同意見」,但在現實裡,這類願望不容易達成。
每個人對組織都有憧憬,好比「擁有工作自主性」「不用浪費時間拍馬屁,被辦公室政治綁架」「面對主管,可以大方提出不同意見」,但在現實裡,這類願望不容易達成。 為什麼組織總是缺乏創意、彈性與活力? 仔細觀察,我們能發現,源自掌權者不願放棄權力,公司有很多規章,像是金字塔一樣。用更精確的字詞來說,大部分的企業仍被科層體制(bureaucracy,也譯作官僚體制)綑綁,決定權掌控在高層手上,而領導者可能守舊、不願變革,很多事情都非常僵化。 早期的微軟(Microsoft)就曾陷入這種局面。在 2009 年,有團隊向當時的執行長史蒂夫.鮑默爾(Steve Ballmer)推薦一款平板電腦原型,強調平板的前景。他不以為然,只納悶「為什麼新裝置裡面,不使用 Windows 作業系統?」就否決這項提案。 等到一年後,蘋果(Apple)推出 iPad,開啟平板商機後,微軟只能在後頭苦苦追趕。 倫敦商學院(LBS)策略暨創業訪問教授蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)與麥肯錫管理顧問公司前合夥人米凱爾.薩尼尼(Michele Zanini)指出,科層體制包含幾大症狀: 位階高低決定權力、高層才能制定策略、同事競爭是為了升遷、規定與獎懲是控制員工的手段。 哈默爾表示,科層體制確實能帶來正面效果,至少這種模式下,員工有條不紊,生產力穩定。靠著大型的科層化組織,全球有 40 億人擁有手機、10 億人有汽車,你想搭飛機,每天有近 10 萬趟航班起降。 但如果想過得更好,其實還有不同選擇,也就是哈默爾新書提到的觀念「人本體制」(humanocracy),強調以人為中心,而不是組織。 科層體制的中心思想是,「我們如何改善組織?」人本體制則是顛倒過來,討論「什麼樣的組織,能夠激發我們付出更好的表現?」 科層體制的缺陷:只在乎「當下」,難創新 哈默爾提醒,組織在朝向人本體制前,要先意識科層體制到底有什麼弊病,理解它的缺陷,領導者與員工才能自動自發改善。 缺陷1. 思想比較狹隘(parochial) 你可能聽過同事說,「這不是我的工作範圍。」在高度定型化的組織裡,每個人各司其職,這使得我們過於專注自己分內的工作。換句話說,科層體制會帶來狹隘心態,「如果我撥出資源,自己的目標就達成不了。」 缺陷2. 太多職務,導致更長的決策周期 在企業裡,常常出現某某長(CXO),像是法遵長、數位長、變革長。但其實,愈多高階職位,代表他的部門底下,需要管理更多人,且愈多某某長,會使決策周期拉長,使組織的體質變得笨重。 缺陷3. 過度專門化 哈默爾舉例,iPhone 的組裝過程,有一步是用螺絲釘栓緊揚聲器,需要在 12 小時內拴緊 1800 個揚聲器,而這項工作所需的唯一技能是「熟練」。 專門化確實能降低生產成本,但也限制了員工創新的機會,當你的工作只需要不斷重複,長久看來就會失去啟發價值,個人也沒辦法創造更大貢獻, 把決策權還給員工,打造以人為本的體制 哈默爾指出,邁向人本體制的第一步,是 打造由下而上的組織模式 。舉例來說,北美鋼鐵製造商紐克鋼鐵(Nucor)執行長肯尼斯.艾佛森(Ken Iverson)把 2 萬 6000 名員工,分散到 75 個部門所組成的「聯盟」,各部門在採購、產品與人事上,都能自行決策。甚至,研發、銷售、行銷、工程,都採去中央化的策略,只保留財務長一職。 第二步, 強調專業能力 。由於各團隊都要面對困難的挑戰,意味成員需要更聰明。紐克鋼鐵期待員工能隨著企業不斷成長,因此在面試格外謹慎,最後一關甚至會請心理學家進行行為面試(behavioral interview),確認面試者是否具備自我管理、應變的能力,回答像是「如果有同事無法理解你,你會怎麼做?」等問題。 第三步, 鼓勵合作關係 。哈默爾觀察,在紐克鋼鐵,員工彼此互稱隊友,可見深厚情感,跨部門協調是職員的工作。例如,團隊每年會拜訪一年內表現最好的工廠,學習進階的鋼鐵技術。要做到這點,組織必須充滿信任感,才能由下而上地討論與協作。 2020 年第四季,紐克鋼鐵營收 52.6 億美元,比去年同期增加7%。2014~2018 年的生產力指標顯示,脫離科層體制的紐克鋼鐵,員工平均生產力比同業多出一倍。 哈默爾總結,人本體制的精神,並不是逼員工做得更多,而是給每個人機會,扮演更多職務與角色。以人為本的公司,要隨時關心各面向的細節,像是「我是否在該大膽進取時,太過謹慎行事?」「我是不是在該分享權力時,緊抓不放?」更留意、發揮個人的影響力,組織才能活化,持續前進。