每個人對組織都有憧憬，好比「擁有工作自主性」「不用浪費時間拍馬屁，被辦公室政治綁架」「面對主管，可以大方提出不同意見」，但在現實裡，這類願望不容易達成。

為什麼組織總是缺乏創意、彈性與活力？

仔細觀察，我們能發現，源自掌權者不願放棄權力，公司有很多規章，像是金字塔一樣。用更精確的字詞來說，大部分的企業仍被科層體制（bureaucracy，也譯作官僚體制）綑綁，決定權掌控在高層手上，而領導者可能守舊、不願變革，很多事情都非常僵化。

早期的微軟（Microsoft）就曾陷入這種局面。在 2009 年，有團隊向當時的執行長史蒂夫．鮑默爾（Steve Ballmer）推薦一款平板電腦原型，強調平板的前景。他不以為然，只納悶「為什麼新裝置裡面，不使用 Windows 作業系統？」就否決這項提案。

等到一年後，蘋果（Apple）推出 iPad，開啟平板商機後，微軟只能在後頭苦苦追趕。

倫敦商學院（LBS）策略暨創業訪問教授蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）與麥肯錫管理顧問公司前合夥人米凱爾．薩尼尼（Michele Zanini）指出，科層體制包含幾大症狀： 位階高低決定權力、高層才能制定策略、同事競爭是為了升遷、規定與獎懲是控制員工的手段。

哈默爾表示，科層體制確實能帶來正面效果，至少這種模式下，員工有條不紊，生產力穩定。靠著大型的科層化組織，全球有 40 億人擁有手機、10 億人有汽車，你想搭飛機，每天有近 10 萬趟航班起降。

但如果想過得更好，其實還有不同選擇，也就是哈默爾新書提到的觀念「人本體制」（humanocracy），強調以人為中心，而不是組織。

科層體制的中心思想是，「我們如何改善組織？」人本體制則是顛倒過來，討論「什麼樣的組織，能夠激發我們付出更好的表現？」

科層體制的缺陷：只在乎「當下」，難創新

哈默爾提醒，組織在朝向人本體制前，要先意識科層體制到底有什麼弊病，理解它的缺陷，領導者與員工才能自動自發改善。

缺陷1. 思想比較狹隘（parochial）

你可能聽過同事說，「這不是我的工作範圍。」在高度定型化的組織裡，每個人各司其職，這使得我們過於專注自己分內的工作。換句話說，科層體制會帶來狹隘心態，「如果我撥出資源，自己的目標就達成不了。」

缺陷2. 太多職務，導致更長的決策周期

在企業裡，常常出現某某長（CXO），像是法遵長、數位長、變革長。但其實，愈多高階職位，代表他的部門底下，需要管理更多人，且愈多某某長，會使決策周期拉長，使組織的體質變得笨重。

缺陷3. 過度專門化

哈默爾舉例，iPhone 的組裝過程，有一步是用螺絲釘栓緊揚聲器，需要在 12 小時內拴緊 1800 個揚聲器，而這項工作所需的唯一技能是「熟練」。

專門化確實能降低生產成本，但也限制了員工創新的機會，當你的工作只需要不斷重複，長久看來就會失去啟發價值，個人也沒辦法創造更大貢獻，

把決策權還給員工，打造以人為本的體制

哈默爾指出，邁向人本體制的第一步，是 打造由下而上的組織模式 。舉例來說，北美鋼鐵製造商紐克鋼鐵（Nucor）執行長肯尼斯．艾佛森（Ken Iverson）把 2 萬 6000 名員工，分散到 75 個部門所組成的「聯盟」，各部門在採購、產品與人事上，都能自行決策。甚至，研發、銷售、行銷、工程，都採去中央化的策略，只保留財務長一職。

第二步， 強調專業能力 。由於各團隊都要面對困難的挑戰，意味成員需要更聰明。紐克鋼鐵期待員工能隨著企業不斷成長，因此在面試格外謹慎，最後一關甚至會請心理學家進行行為面試（behavioral interview），確認面試者是否具備自我管理、應變的能力，回答像是「如果有同事無法理解你，你會怎麼做？」等問題。

第三步， 鼓勵合作關係 。哈默爾觀察，在紐克鋼鐵，員工彼此互稱隊友，可見深厚情感，跨部門協調是職員的工作。例如，團隊每年會拜訪一年內表現最好的工廠，學習進階的鋼鐵技術。要做到這點，組織必須充滿信任感，才能由下而上地討論與協作。

2020 年第四季，紐克鋼鐵營收 52.6 億美元，比去年同期增加7%。2014～2018 年的生產力指標顯示，脫離科層體制的紐克鋼鐵，員工平均生產力比同業多出一倍。

哈默爾總結，人本體制的精神，並不是逼員工做得更多，而是給每個人機會，扮演更多職務與角色。以人為本的公司，要隨時關心各面向的細節，像是「我是否在該大膽進取時，太過謹慎行事？」「我是不是在該分享權力時，緊抓不放？」更留意、發揮個人的影響力，組織才能活化，持續前進。