擁有超過 50 年歷史的科技大廠超微（AMD），在面臨虧損後，於 2014 年任命新執行長蘇姿丰。上任後，蘇姿丰大力改造、變更公司的策略重點。近年超微的營收顯著增長，從 2014 年的 55 億美元成長到 2020 年的 97 億美元，2018 年轉虧為盈，獲利持續增加，股價翻漲約 30 倍，市值突破千億美元。
同樣的，2003 年辜成允接掌台灣水泥董事長後，調整經營方向，選擇以水泥事業為核心，積極布局中國大陸市場，讓公司的產能在 10 年間翻約 5 倍，2013 年突破 5000 萬公噸。
而福特汽車在 2000 年代初期經營不善，2006 年虧損一度達 80 億美元。當年上任的執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally）著手進行重整，經過大約 3 年的努力，便將公司轉虧為盈。
當企業成長停滯，甚至是虧損、瀕臨破產之際，須進行重整、強化公司競爭力，才能改善經營績效。筆者建議可依循領導變革、策略聚焦、資產處置、成長發展與軟體再造等 5 步驟，有效進行企業重整。
改革除了換新官，聚焦核心競爭力才是根本
就領導變革而言，企業欲進行重整，最直接的做法就是聘請擁有不同經營理念與策略方向的新領導者。例如前述的蘇姿丰、辜成允與穆拉利，皆在上任後，大刀闊斧改革，也獲取優異成效。但除了更換領導者，既有領導者若能主動改變策略思維，積極重整轉型，也是可行之道。例如，1980 年代中期英特爾（Intel）執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）主動宣布淡出 DRAM 市場，改為全力發展 CPU 產品，最終帶領公司發展新成長曲線。領導者雖沒換，但思維、管理方法改變了，也能推動有效變革。
在策略聚焦方面，企業應重新評估內外部環境，內部因素如：事業或產品組合、資源能力、組織架構等，外部環境因素則有：技術與市場發展、產業生態、政治經濟情況變化等。
評估後，將結果作為公司規畫新經營策略與方向的依據。例如蘇姿丰接任執行長後，評估公司生產能力及產業環境後，聚焦於產品研發設計並委託台積電製造代工。辜成允則判斷中國經濟快速發展，將從事大量基礎建設，鎖定中國市場的水泥事業為發展核心。穆拉利則考慮到現有產品線及組織架構等過於複雜，因此，以統整集團資源的「One Ford 計畫」作為策略焦點。
提升資源效用、重整組織文化，改革後的經營體質才長久
就資產處置而言，重新定義策略焦點後，企業應處理不必要或虧損的事業單位，並重新配置資源及事業組合，好改善經營體質與獲利。
例如辜成允選擇以水泥事業為核心發展後，積極處理與本業不相關，或是虧損的轉投資事業。包括電信服務、金融服務、網際網路、有線電視系統等，透過轉售或處分該事業股份取得不少資金，提供後續發展中國水泥市場所需。
穆拉利接任後，則將品牌聚焦在福特（Ford）及林肯汽車（Lincoln），陸續出售其他品牌，並減持馬自達（Mazda）股權。另外也關閉旗下 12 座北美廠房，大量裁員，讓福特每年省下 5 億美元的支出。
在成長發展方面，企業除了加強重點事業外，也可透過購併與策略聯盟，快速從外部獲取、槓桿所需資源及技術。例如福特當時與德國技術公司 FEV 合力開發，推出節省燃料消耗的 EcoBoost 引擎與油電混合動力車，全力發展電動車產品；超微將公司最先進的產品交由台積電生產，成功縮短與英特爾在 CPU 效能上的差距，逐漸拉高其市占率；台泥在中國市場採取購併及自建廠房，兩者並行的方式擴張，當時購併海螺水泥旗下企業昌興水泥，並與中國建材水泥聯盟合作，使其產能快速突破 5000 萬公噸。
就軟體再造而言，企業在重新整頓之際，也應調整內部流程、人員素質及組織文化。例如辜成允在台泥內部進行一系列改革，包括將薪酬制度與員工績效緊密連動，好形塑當責的管理文化，及導入新的資訊系統供管理階層掌握組織狀況。穆拉利則在福特建立高透明度文化，要求每位員工必須坦然分享實際狀況、提供完整資訊，主管也需透過健全溝通制度，提供建議與支持，凝聚員工士氣及榮譽感。
領導者欲透過重整，使企業邁向新的成長高峰，透過上述的重整程序發展、調整企業的發展方向，改善經營體質與獲利能力，才能建立持續成長的穩固根基。
