「為什麼部屬不會主動一點?」接任高階主管,你該認清的 3 個現實

「為什麼部屬不會主動一點?」接任高階主管,你該認清的 3 個現實

經理人 Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2021-04/img-1619672581-50892.jpeg
剛接任 CEO 的人,不再能以過去熟悉的業務技巧或工作方式來帶領團隊,管理思維需要通盤調整,才能駕馭接踵而來的考驗。但經理人該如何面對接任高位的挑戰?
不管是傳承接班,或因能力卓越被升遷,無論初階、中階主管,每位經理人都可能有晉升公司 CEO 的一天。對個人職涯而言,任職公司高位是學習,也是挑戰。從筆者實務經驗發現,剛接任 CEO 的人,不再能以過去熟悉的業務技巧或工作方式來帶領團隊,管理思維需要通盤調整,才能駕馭接踵而來的考驗。但經理人該如何面對接任高位的挑戰? 哈佛商學院(Harvard Business School)過去曾舉辦數屆新任 CEO 研習營(The New CEO Workshop),每次邀請約 10 位、年營業額至少 20 億美元以上的企業新任 CEO 參加。這些新 CEO 來自各大產業上市公司,有些剛獲得任命、即將上任,或者剛上任幾個月。 在研習營開始之前,主辦單位會先訪問所有參加的 CEO,瞭解其經營企業策略,及組織當前與未來的挑戰。在整理歸納了約 50 位左右的新任 CEO 經驗分享後,筆者提出 3 點建議,值得即將接任或現任的高階經理人參考。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 高階主管該具備的 5 大特質!想從組織內部脫穎而出,先自我檢視 1. 你很難掌握所有營運狀況,請多跟利害關係人打交道 首先,即便你已高居公司 CEO,但其實也無法掌握公司整體營運狀況。原因是,雖然經理人對特定業務很熟悉,例如原本是行銷、製造或是財務專業出身,但那都只是公司的一小部分。且擔任 CEO,需要跟各方利益關係人打交道,特別是許多公司外部的對象,例如通路、大客戶、主要供應商⋯⋯等,這將占用高階經理人大部分的工作時間,讓人對很多事情感到力有未逮,甚至覺得對時間失去控制權。 2. 你很難掌握組織真實樣貌,小心部屬過濾資訊、報喜不報憂 再者,身為 CEO,不僅無法掌握整個營運情形,有時也很難了解組織的真實狀況。因為通常傳達給高階決策主管的資訊總是經過層層過濾,報喜不報憂。經理人可能總在事件發生以後,才發現實際情況出乎意料。因此,如何建立有效的內外決策戰情系統,讓下情可以上達,以掌握組織內外的形勢,非常重要。 3. 你很難加速組織運作,部屬傾向得到首肯才行動 最後,接任 CEO 一段時間後,你會發現組織決策開始變得遲緩,且衍生許多後續問題與效應,例如新產品或新市場開發、新事業的投資等決策一再延遲,而影響組織長期的競爭力。 原因是員工做任何事之前,傾向於先問 CEO 的意見,以免出事,遭秋後算帳,有些員工習慣使用 CEO 的名字背書大部分的事情與工作,例如用:「CEO 說……」來做發語詞,但這卻使得 CEO 變成許多待決議題的瓶頸。 以上現象不僅代表 CEO 的一舉一動,隨時都會向員工釋出訊息,同時也說明,CEO 無論任何行為都可能遭少數員工過度解讀、斷章取義而衍生各種謠言,其他員工則可能為了要迎合謠言,最終形塑扭曲的組織文化。 建立溝通程序、內外部情蒐系統,讓策略執行能確實 top-down 事前對接任 CEO 可能發生的現象有所瞭解,便能在最短時間內有所準備,以下 3 點實務上的操作建議,提供給未來有志擔任公司高階決策者的經理人參考: 別執著營運細節,把時間留給有助公司發展的議題 首先,作為企業高階決策者,應學習將時間專注於管理組織宏觀層次的策略方向,如組織的願景藍圖是否有所進展?企業對內部的潛在風險是否做足準備?而非執著於日常營運的細節,例如基層員工的例行業務或每日生產進度。CEO 應試著透過分工與授權,將時間多分配在對公司未來發展重要的議題。 建立有效的戰情系統,掌握組織內外情勢 其次,前述提到經理人該建立有效的內外決策戰情系統,指的是要掌握組織內外的現況形貌及未來可能發展的趨勢,才能提升決策品質。而組織內外形勢的變化,需有一套蒐集與分析的程序與方法才能掌握。在組織內部,經理人應透過制定正式的溝通程序,讓組織內的訊息能正常流通,以便公司全體在同一策略軌道上運行,另外也能藉此培養、鼓勵員工願意講真話與分享感受到的職場氣氛,建立員工在工作環境中的心理安全感。 在外部戰情方面,需建立環境掃描機制與系統,例如定期偵搜政治、技術、經濟及社會氛圍的環境變化以預作因應;另外也應透過競爭者分析(Competitor Analysis)、客戶洞察(Customer Insight)等產業分析手法,來留意客戶需求及競爭態勢的實況,作為策略調整的參考依據。 培育關鍵幹部 最後,經理人應透過自身的言行、以行動示範,引導團隊內所有員工,跟隨企業的文化與價值觀,並充分授權給欲提拔栽培的關鍵幹部與人才,讓公司在沒有你的情況下也可以運行自如,這樣才不負董事會及股東的託付!