不管是傳承接班，或因能力卓越被升遷，無論初階、中階主管，每位經理人都可能有晉升公司 CEO 的一天。對個人職涯而言，任職公司高位是學習，也是挑戰。從筆者實務經驗發現，剛接任 CEO 的人，不再能以過去熟悉的業務技巧或工作方式來帶領團隊，管理思維需要通盤調整，才能駕馭接踵而來的考驗。但經理人該如何面對接任高位的挑戰？
哈佛商學院（Harvard Business School）過去曾舉辦數屆新任 CEO 研習營（The New CEO Workshop），每次邀請約 10 位、年營業額至少 20 億美元以上的企業新任 CEO 參加。這些新 CEO 來自各大產業上市公司，有些剛獲得任命、即將上任，或者剛上任幾個月。
在研習營開始之前，主辦單位會先訪問所有參加的 CEO，瞭解其經營企業策略，及組織當前與未來的挑戰。在整理歸納了約 50 位左右的新任 CEO 經驗分享後，筆者提出 3 點建議，值得即將接任或現任的高階經理人參考。
1. 你很難掌握所有營運狀況，請多跟利害關係人打交道
首先，即便你已高居公司 CEO，但其實也無法掌握公司整體營運狀況。原因是，雖然經理人對特定業務很熟悉，例如原本是行銷、製造或是財務專業出身，但那都只是公司的一小部分。且擔任 CEO，需要跟各方利益關係人打交道，特別是許多公司外部的對象，例如通路、大客戶、主要供應商⋯⋯等，這將占用高階經理人大部分的工作時間，讓人對很多事情感到力有未逮，甚至覺得對時間失去控制權。
2. 你很難掌握組織真實樣貌，小心部屬過濾資訊、報喜不報憂
再者，身為 CEO，不僅無法掌握整個營運情形，有時也很難了解組織的真實狀況。因為通常傳達給高階決策主管的資訊總是經過層層過濾，報喜不報憂。經理人可能總在事件發生以後，才發現實際情況出乎意料。因此，如何建立有效的內外決策戰情系統，讓下情可以上達，以掌握組織內外的形勢，非常重要。
3. 你很難加速組織運作，部屬傾向得到首肯才行動
最後，接任 CEO 一段時間後，你會發現組織決策開始變得遲緩，且衍生許多後續問題與效應，例如新產品或新市場開發、新事業的投資等決策一再延遲，而影響組織長期的競爭力。
原因是員工做任何事之前，傾向於先問 CEO 的意見，以免出事，遭秋後算帳，有些員工習慣使用 CEO 的名字背書大部分的事情與工作，例如用：「CEO 說……」來做發語詞，但這卻使得 CEO 變成許多待決議題的瓶頸。
以上現象不僅代表 CEO 的一舉一動，隨時都會向員工釋出訊息，同時也說明，CEO 無論任何行為都可能遭少數員工過度解讀、斷章取義而衍生各種謠言，其他員工則可能為了要迎合謠言，最終形塑扭曲的組織文化。
建立溝通程序、內外部情蒐系統，讓策略執行能確實 top-down
事前對接任 CEO 可能發生的現象有所瞭解，便能在最短時間內有所準備，以下 3 點實務上的操作建議，提供給未來有志擔任公司高階決策者的經理人參考：
別執著營運細節，把時間留給有助公司發展的議題
首先，作為企業高階決策者，應學習將時間專注於管理組織宏觀層次的策略方向，如組織的願景藍圖是否有所進展？企業對內部的潛在風險是否做足準備？而非執著於日常營運的細節，例如基層員工的例行業務或每日生產進度。CEO 應試著透過分工與授權，將時間多分配在對公司未來發展重要的議題。
建立有效的戰情系統，掌握組織內外情勢
其次，前述提到經理人該建立有效的內外決策戰情系統，指的是要掌握組織內外的現況形貌及未來可能發展的趨勢，才能提升決策品質。而組織內外形勢的變化，需有一套蒐集與分析的程序與方法才能掌握。在組織內部，經理人應透過制定正式的溝通程序，讓組織內的訊息能正常流通，以便公司全體在同一策略軌道上運行，另外也能藉此培養、鼓勵員工願意講真話與分享感受到的職場氣氛，建立員工在工作環境中的心理安全感。
在外部戰情方面，需建立環境掃描機制與系統，例如定期偵搜政治、技術、經濟及社會氛圍的環境變化以預作因應；另外也應透過競爭者分析（Competitor Analysis）、客戶洞察（Customer Insight）等產業分析手法，來留意客戶需求及競爭態勢的實況，作為策略調整的參考依據。
培育關鍵幹部
最後，經理人應透過自身的言行、以行動示範，引導團隊內所有員工，跟隨企業的文化與價值觀，並充分授權給欲提拔栽培的關鍵幹部與人才，讓公司在沒有你的情況下也可以運行自如，這樣才不負董事會及股東的託付！
