珠寶、飲料訂閱不稀奇，還能讓造型師定期幫你選衣！為何各產業都走向「訂閱制」？
定額長期往來，訂閱制是什麼？
KEY POINT
- 以定期收取定額費用的方式，持續提供服務。
- 基本模式可分為「會員型」和「定額方案型」。
- 須活用顧客數據資料，打造新方案。
基本概念
所謂的「訂閱制」，是以類似「月費」的形態，由業者持續提供服務，而顧客則定期支付固定費用的一種收益模式。長期訂閱報紙或雜誌，可說是最典型的訂閱模式。
訂閱模式的主要特色如下：
- 業者明訂一定期間內的使用費，提供指定服務，持續從中賺取收益。
- 採「固定價格契約」制，故可降低企業為爭取收益所付出的成本。
- 須提供吸引顧客選擇定期契約的誘因，例如價格折扣或附加服務等。
訂閱制可分為兩種，分別是「會員型」和「定額方案型」。所謂的「會員型」，是每月支付一定金額的會費，就能無限使用的服務。健身房就是一個很代表性的案例。而所謂的「定額方案型」，是依使用的服務內容而訂定價格，在一定範圍內可盡情享用的一種服務。
不論是哪一種訂閱模式，都有很多企業選用，做為一種爭取穩定收益的價格策略。
新的訂閱服務
2000 年代以後出現的新式訂閱服務，可說是一種「在產業結構轉變下應運而生的進化型訂閱模式」。進化型的訂閱模式有以下種類：
1. 雲端活用型
由於雲端技術的發達，使得供應成本降低，於是才有機會發展出來的一種商業模式， 影音播放平台等服務是它最具代表性的案例。這些都是你我在生活當中，會想「開著讓它播」的內容。 業者蒐集了許多作品，規畫出可以盡情欣賞的定額服務，以提高顧客在使用上的便利性。自 2019 年起，蘋果和 Google 也推出了月費式的遊戲平台服務等，讓雲端活用型的訂閱服務類型發展得越來越多元。
2. 使用經濟型
共享服務的定額版本。早期會買下來持有的物品，現在改成無限借用的服務。 例如日本的「SHAREL」，就是專為女性所規畫的時尚配件租借服務，以每月 4800 日幣（未稅）的價格，供顧客使用 55 個知名品牌（本書撰寫時）的包包和珠寶。其他像是汽車、家電等多種商品的定額服務，也都已經陸續問世。
3. 顧客終身價值型（customer lifetime value，LTV）
LTV 型是一種藉由顧客持續使用服務而賺取利潤的商業模式。 例如日本麒麟啤酒公司所推出的定額服務「Home Tap」，就是先在顧客家中免費安裝啤酒機，之後每月收取使用費 2900日幣（未稅），配送 2 次啤酒到府。它和刮鬍刀模式最大的差異，在於 顧客不是每次需要時才購買，而是定額付費。
4. 連網型
連網型的訂閱模式，是透過專用的應用程式，為顧客提供個人化服務的商業模式。 例如雀巢咖啡所提供的「雀巢健康大使」（Nestle Wellness Ambassador）服務，就是依每位顧客的個人需求，定期（每月、隔月）配送內含健康成分的飲料膠囊。
案例1：空氣衣櫃
空氣衣櫃（airCloset）是一項「連網型」的服務，顧客只要每月支付定額費用，就可租借由造型師依顧客特質所挑選出來的服飾。該平台會員有 30 萬人（2020年統計數據），主要為 20 ∼ 30 多歲的女性。資費部分則有每月只可租借 3 件的「輕省方案」（6800 日幣／月），和每月可無限次租借的「標準方案」（9800 日幣／月）。
顧客只要在註冊成為會員時，輸入自己穿的服裝尺寸、體型特色、喜歡的顏色、想嘗試的服裝等項目，企業就會根據這些資訊，挑選服裝配送到顧客家中。
空氣衣櫃的強項，在於它的專業人脈（特約品牌和特約造型師的質與量）和顧客數據資料管理的搭配。
空氣衣櫃的特約品牌逾 300 個，更有超過 200 位特約造型師，對提升服務品質貢獻良多。此外，該公司除了握有顧客的基本資料之外，還將顧客給造型師的建議、意見，以及在歸還衣服時留下的訊息等，全都建檔管理，運用在數據分析上。
在訂閱模式中，只要產品調度和數據應用搭配得宜，就能同時做到「提升顧客滿意度」和「降低企業業務成本」（掌握顧客需求、挑選產品所需的時間）。而空氣衣櫃就是運用這個優勢，不斷成長茁壯的事業。
案例2：NORERU
日本大型二手車商格列佛（Gulliver），自 2016 年起啟動了一項新的服務，那就是可以月租形式租用汽車的「使用經濟型」訂閱服務。每月只要 5 萬 9 千 8 百日幣起，就能租用汽車，而且月費內含車險、各項稅費與驗車等維護成本。顧客不僅可選擇駕駛新車或二手車，還能開跑車、廂型車等車種，也可挑選車體顏色，甚至還可以每月改開不同的車款。
NORERU 隸屬於格列佛集團，手上的二手車庫存應有盡有，所以才能做到這樣的服務。近年來，汽車銷量銳減，中古車商為求生存，也改將商業模式從擁有轉型為使用。NORERU就是一個很好的例子。
訂閱的成立條件：
- 可維持一定數量的顧客規模
訂閱模式是使用的顧客越多，越有機會賺進更多收益。因此，能否爭取到一定程度的顧客規模，大大地影響訂閱模式發展的成敗。單純只是供應商品，有時會讓顧客認為服務的價格偏高。因此，要讓顧客願意持續付費，就要巧妙地提供一些附加服務或折扣優惠。一般而言，維持現有顧客的成本，會比爭取新顧客來得低，所以只要有一定程度的顧客基本盤，就有機會發展成為穩定的事業。 - 需有可圓滿完成「顧客任務」的附加服務
克雷頓‧ 克里斯汀生（Clayton M. Christensen） 在「用途理論」（Theory of Jobs to Be Done）當中，提出「顧客還有『想完成的任務』，所以才使用我們的產品或服務」的論述。進化型訂閱模式的特色，就是不只要有價格策略，還要能了解「顧客想透過產品傳達什麼？」並把顧客想追求的東西，當做附加價值來提供。
訂閱的陷阱
在發展訂閱模式的過程中，企業必須精算要達到多少顧客規模，才能打平產品成本，進而維持穩定的收益循環。這和企業使用的商品素材有很大的關係。小眾產品的顧客規模原本就有限，像這樣的小型市場，就不適合發展訂閱模式。
另一方面，像日本的「Amazon 定期購」，銷售的就是洗衣精或文具之類的消費品或消耗品，較不受顧客的喜惡、偏好影響，故可望爭取到一定程度的續訂。
此外，訂閱模式還有一個很大的陷阱，那就是「阻止不了顧客退訂的決策」。尤其像是內容產業這種顧客喜好和業者品項容易出現落差的產業，更要特別留意。
還有，在訂閱模式當中，如果退訂方法太過輕而易舉，將導致顧客數波動，但也不能因此就設計得過於複雜，否則將引發顧客不滿。
套用前請先釐清以下問題：
- 有無足夠需求，可讓企業爭取到「願付固定費用的顧客規模」？
- 能否透過定額制來降低成本？
- 能否建立一套機制，以便持續提供服務？
- 能否祭出顧客認同的價格與服務優勢？
（本文出自《商業模式大全》，商業周刊出版）
