在 2018 年 10 月一架由印尼雅加達飛往檳港的飛機，在起飛 12 分鐘後，直墜海面，乘客、機組員全數罹難。時隔不到 5 個月，一架由衣索比亞起飛的航班，同樣在起飛後不久墜落。2 架飛機，共 346 條人命，震撼人們對於「航空旅行很安全」的認知。而這 2 架航班都採全新機型：波音 737 MAX。

2 場空難，導致該機型禁飛一年多，波音（Boeing）損失 200 億美元，執行長丹尼斯．穆倫伯格（Dennis Muilenburg）被迫下台。

自 1916 年創立、被封為航空業先驅、登月先鋒的波音，一直是美國聲譽最好的企業之一。疫情前，全球機場每 1.5 秒就有一架波音 737 起降。彭博社（Bloomberg）調查記者彼得．羅比森（Peter Robison）在《死亡盲飛》中，直指 這幾場空難背後主因，是波音從幾十年前逐漸墮落的企業文化。

在過去，波音很長一段時間都由工程師治理，這些工程專家對華爾街投資人不屑一顧，一心只想著產品的安全與性能。可惜一切在 1997 年的一場世紀聯姻變了調。

當時波音為迎戰日漸壯大的對手空中巴士（Airbus SE），決定與擅長製造軍用飛機的麥道合併（McDonnell Douglas）。合併後，麥道前執行長哈利．史東賽佛（Harry Stonecipher）出任波音總裁。曾在奇異工作十多年的史東賽佛，也將前主管奇異前執行長傑克．沃爾許（Jack Welch）的股東至上原則帶進波音。

視獲利凌駕飛安之上，背棄昔日競爭優勢窮追對手

1998 年波音股價持續下跌，被逼急的史東賽佛設計了一份「價值計分表」，鼓勵主管無所不用其極讓公司資產、支付成本輕量化。甚至曾有規定是，不讓工程師拿到完整的成本資料，以免得知自己的設計被偷工減料。

2003 年空中巴士首次超越波音，成為全球最大商用飛機製造商，於是波音以開發新機型波音 787（又稱夢幻客機）因應。開發前史東賽佛立下一則天條：成本不能高於前款飛機（波音 777）的 4 成。為達到此目標，團隊只好將多項工作外包給便宜的小廠商。

外包後，史東賽佛賣掉數間大型零件製造廠，只為讓公司的淨資產報酬率好看一點。然而這卻使團隊工作更困難，以往增加一個小零件，只要一通電話，外包後則需經過律師、採購主管層層關卡。且額外衍生的法律糾紛及監督成本，使公司營運成本提升，不得不把更多業務繼續外包，形成惡性循環。

2010 年代，波音為迎合廉價航空的低價市場，把本應作為標準配備的設施，像貨艙裡的滅火器、警示機翼氣流的攻角指示器，都改作額外加購的選配。

企管大師詹姆．柯林斯（Jim Collins）在 1994 年著作《基業長青》中指出波音的成功關鍵是：花費龐大資金、人力，完成大膽、刺激的目標。意味著，曾賭上身家、瀕臨破產也要研發新機型的波音，一旦轉從股東身上獲取收益，而非產品、技術，公司注定變得平庸。

敷衍設計缺陷，新機型釀禍仍持續量產

企業文化與方針有這麼大轉變，內部難道都沒有反抗？當時一名曾效命波音的物理學家提出討論，認為開發飛機並非普通的製造業，不應以成本為決策導向。「但員工卻深陷領導者設計的績效體制，無暇思考；2007 年波音將高層的獎金計算基礎，改成資產淨額優化，亦即成本愈低能帶來愈多獎金。」

2011 年，波音老客戶美國航空（American Airlines），決定採購空中巴士最新機型。波音選擇推出有 50 年歷史的波音 737 改良版：737 MAX 應戰，因為相較開發全新機型約需 200 億美元，改良版僅需 25 億。

737 MAX 開發過程中，最致命的是，工程單位明知 737 MAX 高速轉彎，飛機鼻翼會過度上仰，有失速之虞，應從根本改變硬體設計，卻選擇以安裝軟體「操控特性增益系統」（MCAS）解決，而此程式在機身過度上仰時會自動介入，壓低機鼻。成為日後造成空難的元凶。

起初市場對於 737 MAX 荒腔走板的開發過程毫無知覺，2017 年，737 MAX 首飛，波音獲利激增 67%，走勢甚至延續到首場印尼空難後，2019 年初年營收破千億美元，股價上漲至近 400 美元，創下新高。

漂亮的數字使時任執行長的穆倫伯格無視 737 MAX 的潛在風險，持續壓榨生產部門提升每月產能，好交付更多台 737 MAX，穆倫伯格甚至因此拿到 1000 多萬美元的績效獎金。

一直到第二場空難、737 MAX 被踢爆各種瑕疵而被勒令禁飛後，穆倫伯格才領走約 6000 萬美元的退休金下台。

波音的衰敗，也許能以克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）一席話總結。這位曾啟發波音革新商用飛機市場的哈佛商學院教授，在 2014 年名為〈資本家兩難〉的文章中反思：「資本家的兩難多半源自像我們這樣的學者，推廣了一套判定企業成敗的財務公式，最終毒害了企業。」

（本文取材自《死亡盲飛》，臉譜出版）