業務團隊需要的績效及紀律到底要如何展現？很多公司都很努力但卻效果闕如，其原因出在幾個關鍵上：
1. 業務彙報流於形式沒有環環相扣。
2. 彙報格式五花八門各自發揮。
3. 有統一要求但無個別指導。
4. 重點缺乏一致性與連貫性的追蹤。
5. 口頭彙報佔比高於30%。
6. 書面內容正確性存疑。
7. 無法從彙報內容掌握成果的產出。
8. 彙報內容盡是列出問題，卻沒有對策與責任。
9. 只有檢討眼前，沒有規劃未來。
10. 績效好就忽略潛在問題。

過去在職場上很慶幸公司有嚴謹的「月報制度」，成為我們業務團隊的「工作支柱」。舉凡日常溝通、週會檢討，都以月報中的「待辦事項」及「次月工作計畫」為主。一切都聚焦在如何改善現狀，讓工作任務、成果、績效能更徹底地達成。

在月報制度中首先要重視它的執行系統，尤其是如何讓每位業務「真誠地面對問題」及負責任地提出解決方案，並尋求公司的支援及主管的指導。所以對於數據來源、報告格式、簡報流程，都需不斷要求與指正。那要怎樣做好業務彙報，可以從表 2-5 的比較表中來體悟練習。

有一回業務的報告極盡所能地畫大餅，而且對於績效不彰的部分只是輕描淡寫地帶過。接下來的對話就尷尬了：

我： 你這次月報的重點是什麼？哪裡還要改進？
Sales：嗯！我看看。（一陣臉紅）
我：給你看三分鐘。
Sales：我本來可以做的更好的，可是⋯⋯。
我：那你的責任在哪裡？
Sales：（看著簡報，啞口了）
我：接下來如何做？有沒有腹案？
Sales：好！我下去好好想想！
我：不，什麼時候再提出具體做法？三天後可以嗎？
Sales：嗯，可以！

這樣的對話我稱為「追根究柢」的彙報互動，它不在強調追究原因而是追究「改善做法」，因為彙報後才是雙方要共同努力往前走的開始。報告只是工作改善的開端而已，接下來的工作指導才是主管最重要的工作職掌之一。

主管要做好工作彙報後的工作指導，不是根據過去的習慣來指導同仁，而是要分析業務行動的得與失，提出具體的工作四方： 方向、方針、方法、方案 ，這很清楚地點出了工作指導的關鍵在於 「有根據、說重點、給人領悟」 。所以每月固定請團隊成員給自己打分數，提出行動及需求。這才讓我慢慢悟出了：工作指導必須要有清楚的任務指示，並且讓它形成一套可以自動運轉的系統。

（本文出自《金牌業務主管實戰全書》，商周出版）