入選世界五十大管理思想家（Thinkers50）之一的莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）從 520 名經理人和 25 位影響力成員的訪談，歸納出從 A 晉升 A + 的工作心態和習慣，並稱之為「影響力成員」。能在職場上脫穎而出的人，和一般人有何不同？以下內容出自《影響力習慣》：

混亂的不確定性，是發揮影響力的機會

影響力成員視不確定性和曖昧性為增添價值的機會，他們的反應也從根本上不同。在其他人不知所措時，影響力成員卻致力於研究混亂的情勢。以下的工作方法，是我們在影響力成員與他們的同事間發現的五項關鍵差異。每項都是源自從曖昧性和挑戰中發現機會，從而展現的一系列行為。

1. 超越老闆指派的任務，做需要做的事

當處理複雜的難題時，影響力成員處理的是組織的需要；他們大膽地超越指派的工作職責，以處理真正需要做好的事。影響力成員的目標是服務；這個方向促使他們設身處為利害關係人著想，尋找未被滿足的需求，並專注於他們最能彈性發揮效用之處。

他們的做法因此可以增進組織的反應性，創造一種臨機應變和服務至上的文化，並建立起在多樣角色都能發揮價值的信譽。對照之下，較一般的成員懷著職責導向的心態，對自己的角色抱著狹隘的觀點，看自己的職位做事。 其他人做自己的事，而影響力成員則做需要做的事。

2. 因應需要站出來領導，完成任務再退回去

當已經知道必須解決某些問題、但不確定由誰負責時，影響力成員會站出來領導。他們不會等候有人提出要求；他們會動起來，號召其他人參與，即使他們並非正式的負責人。他們根據流動的領導模式做事── 因應需要而領導，而非因應命令。

他們根據情況採取行動，在需要出現時站出來，一旦他們完成領導任務後，他們就退回去，以同樣的自在跟隨其他人。他們能領導也能跟隨的心態，在組織中創造出一種勇敢、主動和靈活的文化。對照之下，當角色模糊時，大多數成員會袖手旁觀。他們假設其他人會負責，並告訴他們何時需要他們和該做什麼。在其他人等候指示時，影響力成員會站出來領導。

3. 遭遇困難不推給老闆，無人監督也會堅持到底

影響力成員往往有把事情做完的習性；他們堅持要完成整件事，即使任務變困難、遭遇許多意料之外的障礙。他們帶著強烈的自主感和對自身力量的信念工作，這促使他們 承擔責任、解決問題，並在無人監督下完成任務。 但他們不只是排除路障──他們隨機應變，允許自己權衡變通，找到更好的工作方法。

而在他們克服挫折並交付成果時，他們強化了一種問責的文化，並建立起能迎頭趕上的關鍵時刻成員的名聲。對照之下，較一般的玩家根據逃避的心態運作。他們會採取負責的行動，但當情況變困難時，他們把問題轉給管理鏈的上層，而不是自己承擔責任；在最糟的情況下，他們會分心或氣餒，直到完全陷於停頓。當其他人把問題推給上層時，影響力成員向前挺進，直到終點線，並在一路上變得更強大。

4. 在改變過程尋求反對意見、調整做法

影響力成員往往比其他同事更快順應變化的情況，因為他們把新規則和新目標看成學習和成長的機會。他們當然喜歡肯定和正面的回饋意見，但他們也主動尋求矯正的回饋意見和相反的觀點，並利用這些資訊重新調整和聚焦他們的努力。在這個過程中，他們強化了學習和創新的文化，協助組織保持卓越，並建立自己是可教導、努力上進且為所有團隊成員提升標竿的個人信譽。

對照之下，大多數專業工作者視改變為干擾、不公平或穩定工作環境的威脅。在動盪的情況中，他們往往堅持他們最了解的方法，並繼續按照他們目前擅長的規則做事。在其他人設法讓改變最小化時，影響力成員會學習並順應改變。

5. 不是承擔別人的工作，而是讓共事變得更容易

當團隊面臨升高的壓力和無盡的需求時，影響力成員會讓困難的工作變容易。他們提供助力，不是靠承擔其他人的工作，而是透過讓共事更容易。他們帶來輕快和鎮定的感覺，以減少紛爭、辦公室政治和壓力，並增加工作的喜悅。

藉由為所有人創造一個積極和有建設性的工作環境，他們強化了協作和包容的文化，並建立起高績效、低維護成本成員的信譽 ──那種人人都想與之共事的類型。相形之下，當壓力升高和工作負擔達到高峰時，較一般的玩家往往尋求協助而非提供協助。由於這是他們標準的反應方式，他們在艱困時期為原已超過負荷的團隊增添了額外的負擔，而且可能為上司和同事添麻煩。在其他人增添負擔時，影響力成員讓沉重的要求感覺輕鬆些。

這五個工作方法，加上驅動它們的展望，構成了「影響力成員心態」，一種高價值貢獻的框架。

從最資淺的報告者，一路升成 Adobe 總監

我們可以從 Adobe 公司資料分析與見解部總監索尼（Maninder Sawhney）如何處理幾個「日常挑戰」，來了解影響力成員的不同。

這是一個幾乎每家大型組織都很熟悉的問題：彼此不交流的獨立資訊系統形成的數據孤島（data island）。Adobe 想解決這個問題，嘗試建立客戶經由不同行銷管道和產品經驗，與 Adobe 來往的全面觀點。過去他們試過各種方法以解決這個問題，但沒有一項措施真的讓公司朝向這個目標邁進。

Adobe 執行長納拉延（Shantanu Narayen）強調，必須以一套流線的方法，來正確評估整個端對端的顧客流程營業績效。以資深主管為主的二十五個人，因此聚集在公司董事會會議室。

索尼是與會者之一，他將做兩項報告：一項是提出顧客流失的管理方法，另一項是彙整銷售、行銷、產品、財務和其他資料集的觀點。自稱是「資料人」的索尼是會議室中最資淺的，但他向來能以宏大的觀點看待業務，擅長將複雜的大問題，拆解得淺顯易懂，經常在白板上用簡單的描述，抓住一群人爭論幾個小時的問題癥結。

該是索尼做第一項報告的時候了。主題是顧客流失的衡量方法。他說明目前的資料結構，然後提出他認為公司對衡量和分析顧客流失應採用的新方法。

圍繞會議桌的主管們進一步討論他的想法，想了解他的理由和策略，以及潛在的結果。這個索尼冷靜面對這個挑戰，他解釋說，光靠儀表板無法解決問題，以及為什麼根據孤立的資料下結論可能導致不良的決策。到了中午休息時，索尼得到一個更大的工作，在執行長的要求下，他將開始管理更多顧客資料──他將領導擬定顧客留存的策略。

休息過後，索尼開始第二項報告，描述完整的行銷與銷售資料架構。報告進行幾分鐘後，他發現原本準備的資料偏離了目標。被邀請參加會議讓他更清楚了解執行長對營運模式的願景。索尼準備的報告是他被要求做的──對特定程序的技術性簡報──但那不是執行長此時需要的。索尼停止報告，並詢問他能不能兩週後再回來，提出一套計畫解決執行長想解決的問題。

因應組織需求，放棄眼前簡報、主動解決更大的問題

這是個大膽的舉動── 放棄他的報告，自告奮勇處理一個更大的問題。 會議室裡負責一部分解決方案的資深領導人可能會質疑索尼的膽量，但他深得同事的信任，而且他是那種領導人喜歡的部屬。根據他的同事，他在工作中沒有私心，而且從不耍權謀或與人結怨。事實上，他穿的一件T恤上寫的正是他的心態：企業階梯就讓別人去爬（譯註：corporate ladder，即指晉升）。

兩週後，索尼提出一套彙整了公司上下利害關係人意見的新架構。當一位主管問該由誰來領導這件繁重的任務時，納拉延和其他人都很清楚是誰。索尼被指派領導這個跨部門的計畫，為數位事業建立一個數據導向的營運模式。

不到六個月，這套系統已開始運作，並且從根本上改變了 Adobe 經營業務的方式。這套由 Adobe 各部門群策能力才可能完成的新營運方法，被認為替公司增添了數億美元的營業收入。在領導這套系統的開發後，索尼被擢升為負責公司美洲數位媒體業務的主管（Adobe最大的事業部門，每年創造數十億美元營收），並且現在負責協助顧客長期營運的事務。

是什麼因素讓索尼從做報告一路升遷到經營 Adobe 的最大事業？

他看到真正需要做的工作，而且他願意站出來領導。他把一個複雜的問題視為一個機會。對影響力成員來說，問題就是服務、尋找解決方案和發揮影響力的機會。

（本文出自《影響力習慣：5種心態×15個習慣，從邊緣人變成最有價值的關鍵人物》，時報出版）