當你看到站出來的機會時，第一步是前往需要解決問題的地方。你通常不會接到邀請。有時候邀請自己是合宜的做法。
多年前我還在甲骨文公司時，我主持一個稱為甲骨文領導人論壇的計畫，聚集來自世界各地的資深領導人，以確保他們了解並能夠在他們的國家執行公司策略。這是公司內部備受矚目的計畫，所以公司的三位最高主管（總裁、財務長和科技長）也積極參與研擬課程和擔任教師。我顯然是這個四人領導團隊的資淺成員，而且感覺很幸運能與這些主管一起工作。
在主持計畫的過程中，我們發現這套策略顯然太過複雜而難以推行至全世界；我們原本認為的訓練問題實際上是策略問題。我和總裁、財務長、科技長一起開會，做出的結論是公司的策略需要一番大整頓，並決定暫緩領導人論壇計畫，直到他們能重新建構策略訊息和創造一套新說明。他們安排了時程以聚集各產品部門的主管，以修改產品策略和簡化訊息。我沒有參與這項會議，但身為訓練計畫的經理人，且策略將在論壇上首度公開，我很欣慰主管們正在採取行動。
為了解決公司問題，主動加入高層會議
會議預定隔週召開，我把時間記在時程表上，不是為了提醒自己，而是因為我打算參加。要先說明的是，我沒有被邀請。那不在我的職務範圍，而且那高於我的管理階層。此外，會議中勢必會有激烈的辯論，所以主管未必喜歡有聽眾。但我對這個問題有深入了解，知道該做些什麼，我猜想我幫得上忙。我有信心高層主管（和計畫支持者）會希望我在場，所以我沒有要求批准；我只是提早到場占一個位子。
當各產品部門主管逐一到達，有幾位親切地和我打招呼。但當管理最大和最重要產品部門的傑利（Jerry）走進來看到我時，他以反對多於好奇的口吻說：「你在這裡做什麼？你負責的是訓練，不是產品策略。」傑利有著鮮明的個性，是公司最有影響力的主管之一，所以在場的其他人都注意到他不太友善的問候。
「現在策略還不夠清楚到讓我們和各領導人溝通，」我解釋說，「這個團隊必須釐清許多觀念和簡報，才能濃縮出策略的精華。」我挺起胸膛直接對傑利說：「我對這類工作很在行，所以我想我幫得上忙。」
他似乎不太相信我的說法，但也沒有再搭腔。總裁反駁他說：「嘿，莉茲知道自己有什麼本事，我們可能需要她幫忙。」會議開始進行。我專注地聽，把主要問題和議題筆記下來，然後重述我聽到的內容。其他人點頭同意。過一會兒，一些主管開始問我的看法。很快地我已開始帶領程序，安排會議和組織工作，包括僱用著名的策略教授普拉哈拉德（C. K. Prahalad）擔任我們的顧問。
在重新檢討既有的內容後，我們決定以一個新架構改寫策略。普拉哈拉德主張，一套好策略會有許多思考者，但只應有一位作者。從我們過去的經驗可見他的智慧。但在我們討論哪一位最高主管將為最終的文件執筆前，普拉哈拉德建議由我擔任領銜作者。我很驚訝，我不是最有經驗的主管，如果要找最適合的人，我肯定不是最有資格做這件事的。但我願意帶頭做，而且主管們支持這個建議。因此我們一起擬出一套既吸引人又簡單明瞭的策略。
在接下來的領導人論壇中，與會者收到一篇明確的策略聲明，由三位最高主管清楚地加以解說。那篇聲明是我職涯的亮點，我將在本書後面的章節中反覆提到，詳細敘述那些讓我能做出有意義貢獻的作為。
透過那項工作，我學到你不需要是上司才能領導別人，以及你不一定需要被邀請才能做大事。有時候你必須邀請自己上會議桌（但如果這麼做，要確保你的上場能增添價值和受到歡迎）。
如果等待別人來發現你或邀請你參與，你會錯過多少機會？如果你可以增添價值，你可能必須邀請自己參與盛會。這是一個我們從影響力成員研究中不斷發現的傾向：他們不等待別人要求。他們知道在適當的時候邀請自己加入，表達他們有貢獻的能力，並在沒有授權和獲得許可的情況下領導，以貢獻自認能發揮的最大效用。
（本文出自《影響力習慣：5種心態×15個習慣，從邊緣人變成最有價值的關鍵人物》，時報出版）
