豐田「利潤極大化」的成本管理術：蓋一間新工廠，只為了掌握零件成本|經理人

豐田使用的零件有 70% 是外購商品，內製產品只占了 30%。外購商品比例高，意味著豐田必須針對每個零件價格一次又一次的磋商，才能壓低整輛車的成本。

所以，豐田為了了解外購商品的成本，會要求零件製造商提供「成本明細表」，從中推算成本。成本明細表中包括「設備折舊費用、材料費、材料使用率⋯⋯」等項目。由於豐田會特地要求廠商填寫良率等細項，因此從明細表就能掌握他們的技術能力。

透過成本明細表與外包廠商溝通，加強彼此信賴與合作關係

話說，找我擔任顧問的 Y 公司原本營收非常差，經營十分慘澹。經我調查發現， Y 公司的外購零件不但超過 80%，主要供應商 P 公司的零件單價還遠高於市場價格。

於是我提議：「不然先請 P 公司提供成本明細表，從中查看他們的零件單價是否合理。」卻遭 Y 公司強烈回絕。「這樣做的話，P 公司可能就不接我們的單了。」雖然我曾經聽過買方壓低價格剝削廠商（賣方）的例子，倒是沒料到竟然會碰上買賣權力關係逆轉的狀況。

至少在我的經驗裡，從沒遇過廠商因為被要求提供成本明細表，而主動停止合作的情況，且大約有 6 成的廠商會回覆「請給我們時間考慮」，所以無需那麼驚慌。

我好不容易成功說服 Y 公司老闆，答應找 P 公司商討零件降價的議題。在雙方協商會議上，我拿出資料如此提議：「這個零件的單價有點太高了。我猜，你們是用某某方法製造零件，才會導致成本偏高。如果可以改善這兩個重點，應該有機會降低成本。」P 公司的回應倒是出乎我意料之外。

「原來如此，我們從來沒有想過可以這樣改善。確實如您所說的，或許將這個零件的設計圖改成這樣，可以進一步降低成本。請容我們回去研究一番。」甚至反過來主動提出改善方案。

結果，Y 公司不僅成功大幅降低零件單價，也因此與 P 公司加深了彼此間的信賴關係。假設 Y 公司因 P 公司過高的零件單價而倒閉，P 公司也勢必會因為失去重要客戶而損失慘重。這個案例其實蘊含了很重要的教訓。

要求廠商提供的成本明細表，計算成本，再與對方協調降價─這一連貫的作法，看起來像是在欺負外包廠商，單純只想砍價。然而，這對自家公司和外包廠商來說，其實是在競爭激烈的市場中一起生存下去的作戰策略。

就像是我在前文中曾解釋，在汽車市場，每輛車款依其等級都有所謂的市場價格（銷售價格），如果不按市場價格銷售，消費者不可能會買單。換言之，如果一輛車不能用可在市場價格內獲利的成本來製作，就算不上是一件商品。

至於是「誰」把最終商品賣給市場，若以汽車為例，指的就是豐田等汽車製造商。身為供應商的零件製造商，並不用以最終商品的型態與市場競爭。因此，假設汽車製造商必須用比原本價格更高的外購零件組合來製造車輛，結果導致商品價格遠高於市場價格，因而出現滯銷等情況，那麼受影響的不僅僅是豐田，零件製造商也會受到波及。

在這層意義上，直接面對市場競爭的豐田自認有義務引導零件製造商，以合理的價格進行銷售。這絕對不是話術或詭辯，而是因為零件製造商自己不了解市場價格，所以豐田不得不挺身承攬下來。

豐田並不是要「打壓」零件製造商的零件價格，而是希望以可與其他公司競爭的合理價格外購零件，讓藉此製造出來的最終商品能以相應的價格出售，如此，零件製造商與豐田雙方才都能受惠。

Y 公司的情況對豐田來說並不陌生。其實，豐田也曾有過與外購廠商買賣權力關係逆轉的慘痛經驗。

電裝（DENSO）是從豐田獨立出去的零件製造公司，也是豐田主要合作的對象之一。電裝擁有先進的技術能力，能夠製造許多其他公司做不來的零件，因此豐田也愈來愈仰賴電裝的供應。但這類零件的成本只有電裝自己清楚，就連豐田採購部也對電裝估價單上的零件單價是否合理一點把握也沒有。

這就和 Y 公司一樣，出現了「買賣權力關係逆轉」的情況，電裝一旦拒絕供貨，豐田會很頭大，但即使豐田嘗試與電裝協商價格，他們不僅態度強硬，也不願提供成本明細表。

那麼，豐田在當時是如何對應的呢？

「豐田沒有能力與技術自行製造這些零件，所以沒有與對方談價的本錢。」

最後，豐田歸納出這個結論，因而毅然決定設立新工廠，也就是位於現為豐田市的廣瀨工廠，專門製造這些把自己逼入絕境的零件，並且另外成立新的零件設計部門進行內製，終於研究出這些零件的製造方法與成本。

結果，豐田為此投資了數千億日圓。豐田之所以決定興建工廠，是因為與其把資金如流水般的投在成本不明的外購零件上，還不如自行研究。不過，豐田會如此大費周章，也是因為這些零件值得花費數千億日圓投資的緣故。

後來這些零件暫時由廣瀨工廠設計、內製，做出一定的成果之後，豐田根據內部核算的成本，向電裝提出一個合理價格，要求他們配合修改。

「豐田為什麼要蓋廣瀨工廠？」當時業界議論紛紛，而其背後的原因就在豐田對「成本」與「內製或外包」的嚴謹態度。