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別人花 3 天做出的產品,這家公司為何 10 分鐘搞定?董事長的「拋接球」哲學

2020-09-30 00:03:59
Managertoday
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一家營收超過 20 億的工廠,庫存卻跟便利商店差不多?台灣引興董事長王慶華利用精實管理的方法,帶領公司不斷向前。

走進台灣引興的會議室,員工拿出直尺和 A4 紙,根據訪客決定的座位,依照固定長度,間隔出人與人的距離,並在一張 A4 紙高的地方,貼上圓形貼紙,代表「這裡有人坐」。

這是因為在新冠肺炎期間,擔心人員彼此一不小心靠太近,此時提醒對方保持社交距離,不免尷尬。倘若一開始就訂立標準,顧客看到就懂,不懂也會主動問,節省雙方時間。

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這種標準化的習慣,來自台灣引興董事長王慶華 1997 就導入豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)。「只將精實用在生產,本身就是最大的浪費,」對於王慶華而言,「TPS 就是生活」。

台灣引興主要生產裝設於工具機上的伸縮護罩及排屑機,避免切屑或異物進入工具機內。在追求「做出好的良品又能準時交貨」的過程中,王慶華認識了 TPS,一套戒除浪費,提高效率的管理方法。它也是台灣引興能成長為全球最大伸縮護罩製造商的主因。

精實管理改革生產線, 產程縮短為 10 分鐘

各時段都有該生產的量,就像節拍一樣。看到時間與顏色不同,所有人就知道速度慢了,要趕上來。
攝影/賀大新

業界平均一個伸縮護罩大約需要花費 2~3 天生產,台灣引興不用 10 分鐘,怎麼做到的?

王慶華解釋,老闆想要員工做快一點,但其實不是員工偷懶,而是系統讓員工不必做快一點。

一般生產線上,兩位作業員之間,通常會設置蝴蝶籠或棧板,擺放半成品,一個人做完之後擺進去之後,下一個人從籠子裡拿起來接著完成。

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假設一個籠子可以裝 10 個零件,製作一個零件需要 10 分鐘,然後有 4 個籠子,代表要做 40 個零件,也就是接近一天的工時和預計完成的工作成果。

此時上一個人做得再快,下一個人也需要一天才能處理完目前的進度。王慶華指出,台灣 9 成企業,都是這種暗示「每一個人不要做太快的系統。」

現在,想像籠子只能放 5 個零件(總共 20 個零件)。等到作業順利之後,再拿掉 2 個籠子(剩 10 個零件),再拿掉 3 個零件(剩 4 個零件),最後讓作業員之間只能擺放 1 個零件。這時候,員工就會緊張了,因為下一個人一拿走,籠子裡就沒東西了,一定會加快速度。

「人不是用管的,人是要塑造環境,被環境所牽引。」作業員中間只擺一份原料,沒了就會緊張。不用激勵,也會主動。
攝影/賀大新

這個系統就像是投接球。6 個人傳遞一顆球,你可以用丟的、拋的,只要不落地,落地要重來。普遍走完一圈,耗時 30 秒~1 分鐘。現在,每一個人伸出一根手指頭,左、右邊各站 3 人,手指穿插併攏。不用 1 秒,球就能滾過 6 個人的手。

王慶華的工廠就是如此,舊的產線,從工廠頭擺到工廠尾,長度 90 米,一條生產線 3000 萬;新的產線擺成 U 型,長度 16 米,一條生產線 650 萬。在新產線,作業員發現籠子裡沒零件,就主動往前一靠「需要幫忙嗎?」

靠著改良產線,台灣引興整條供應鏈,成為「自己管自己的系統。」在 2007 年把產程縮短至 4~8 小時,2016 年只要 30 分鐘,現在不用 10 分鐘,員工也不會比較累,還會因為互相支援,更有成就感;由於速度變快,產出變多,獎金也增加。

前製時間愈短,產能運用彈性愈大

前置時間(LT,lead time,指下單到交貨的間隔時間)不用 10 分鐘,也給了客戶訂單極大的彈性。王慶華解釋,一般 lead time 是 10 天起跳,代表出貨前 10 天要下訂單,工廠備料生產,但如果在這 10 天內要改樣、變色,已經用掉的原料算誰的?LT 不用 10 分鐘,10 天的訂單有 9 天緩衝時間,確定出貨前再生產即可。

而且,前置時間短讓台灣引興可以有效運用產能,滿足更多客戶。怎麼做呢?工廠如果一天的產生是 30 個,一家 A 客戶訂了 30 個,公司就只能婉拒其他客戶的單。但其實 A 客戶雖然訂 30 個,當天可能只要拿 8 個,另外 22 個做好了也是放在公司的倉庫等出貨。一旦改成當天生產當天出貨,一天的產能就可以分給今天要拿到貨的 5 位客戶,再利用獨創的「公車式送貨系統」,串連 5 位客戶的地點,不只能同時減少雙方庫存,還能同時滿足多位客戶。

另一方面,一次做好一個成品或半成品,自然不需要囤積這麼多原料,庫存(包含原料、半成品和成品)少於 1%

一家營收超過 20 億的工廠,庫存卻跟便利商店差不多,「看你要花錢買地,還是用心管理。」
攝影/賀大新

但「0 庫存不是目的,是手段。」原本想做 10 億生意,依照工具機業界平均庫存成本占 20~50%,等於要有 2~5 億元花在庫存上。但是因為庫存率低於1%,王慶華不用 1000 萬,就能做到 10 億元的生意,甚至能跟營收規模 20 億~50 億元的對手競爭,因為兩方的庫存成本差不多。

有標準才能監督,能判斷異常才能管理

TPS 另一個重要精神是設立標準,王慶華提醒,「沒有標準沒有正常,沒有標準沒有異常,沒有標準沒有管理。」

舉例來說,看到工廠一角擺著 4 個黃方塊、1 個藍圓形,你不能判斷有沒有異常,因為不知道何謂「正常」。

不論是在地上畫一個框、寫一行字:放置方塊,或數量限定 4 個,就能判斷在框外是異常、圓形是異常、5 個是異常。能區分異常,才能改善。

每一項行動都要列出標準,主管才能監督,一發生異常,現場燈就會亮起,主管就會到場。雖然改善花心力,但別人要追上,同樣就得花時間。「標準」也是工業 4.0 和物聯網(IOT,Internet of Things)的前提,因為沒有標準,電腦無法判斷對錯,輸入進去的資訊就是垃圾資訊。

「靠買設備來增加競爭力,是沒有競爭力。」許多人以為投資設備、數據,就能迎向光明未來,卻不想想,你花了 1 億,別人也花 1 億,就能跟你一樣,差距哪有拉開?人總是往上爬,標竿總是 1% 的人,無論我們做得到與否,都希望把 1% 當作追求。

想要贏,沒有捷徑,「就是每天做,不要停。」因為一停,別人就會超越你。