永遠要求今天比昨天更好的精神！精實管理和豐田生產方式差在哪？

精實管理，源自於豐田生產方式，它是《精實革命》作者詹姆斯．沃馬克（James Womack）與丹尼爾．瓊斯（Daniel Jones）見識到豐田生產方法，能大幅壓縮接單到交貨的時間，感覺就像是幫企業瘦身一般，才在 1996 年提出精實（Lean，中文意思是精瘦）的概念。

二次大戰結束，日本戰敗，國內許多企業瀕臨破產，豐田汽車（Toyota）也是其中之一。為了挽救公司，時任豐田汽車社長的豐田英二指派工廠經理大野耐一去美國取經，參訪當時的世界最大汽車製造廠通用汽車（GM，General Motors），期望這趟旅程能為豐田找到出口。

參觀完通用工廠的大野，看見大量生產（mass production）、流水線作業的工作方式，認為這一條路不適合日本，因為大量生產需要大量訂單，才能達成規模經濟，降低成本，日本沒有這麼多訂單。但大野在參觀工廠的同時，也發現通用車廠內堆積了無數庫存，它們擺在那裡，既賣不了錢，又占據空間，等於浪費資源。

這讓他思考，如何能善加利用流水線的生產方式，但又能刪除資源浪費？最後他在 1947～1962 年間研究出豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）。

想追求最高效率，豐田生產方式就不會過時

只是，這套二戰時期的管理方法現在還適用嗎？如果現在是 2008 年，談 TPS 很合理，因為那一年豐田汽車銷售量超越通用汽車，成為世界第一。現在再談 TPS，會不會有點過時？

雖然這是 70 多年前提出的管理方法，但到今天，各行各業依然可以看到 TPS 的變形與實踐，也許你用的正是豐田工作術，只是不知道而已。比如說，新創圈常說的最小可行性商品（MVP，Minimum Viable Product），它出自於《精實創業》。作者艾瑞克．萊斯（Eric Ries）在書中提及，自己受到 TPS 啟發，認為新創公司不能把資源「浪費」在研發完美產品，而應該投資最少的錢，開發最陽春的商品，增加試驗成功的機率。

軟體開發也存在 TPS 的影子，像是「敏捷軟體開發（Agile software development）」活用拉式（Pull）生產概念，根據市場回饋、客戶需求開發功能，而不是埋頭苦幹研發顧客不需要的產品。

精實管理的零庫存是神話？背後用意是持續改善

寫到這，也許有一些人會說，自己的公司早已經導入精實管理，結果根本沒有那麼神通廣大。比如豐田最知名的訴求：零庫存，根本不可能達成。

事實上，零庫存是一種「境界」，持續追求進步、改善，止於至善的目標。會有這種疑問，就表示尚未領略 TPS 的精髓。

《豐田模式》提出的豐田 14 項原則，擺在第一位的，不是即時化，不是自働化（jidoka，一個動態系統，目的是為了不讓已知的缺陷在生產線上傳遞。），是豐田的文化：長期地、不斷地持續改善，即使犧牲短期利益也在所不惜。這裡的長期不是一年、兩年，而是 10 年、20 年，而豐田汽車實踐了 70 餘年。

多數的管理模式，期望能替一個困境找到一個解答，像是人生病了需要吃藥，管理方法就是那個藥。經理人會期望，一旦導入一個管理方法，它能幫我解決某個問題，藥到病除。

所以，很多管理者會忽略文化的建構，只操作豐田生產模式的「做法」，卻對思考方式一筆帶過。這就像是金庸筆下的《笑傲江湖》，華山派劍宗、氣宗之爭，究竟是劍為主、氣為輔強；還是氣為主、劍為輔高？但其實兩者兼具才是正道，所以主角令狐沖練成獨孤九劍（劍）與吸星大法（氣），才能獨步武林。

簡言之，自働化、即時生產，到 MVP、敏捷開發，都只是「外功」，如果沒有止於至善的精神（內功），再怎麼做，到達某一階段，就會因為自滿、或以為目標達成而停止施行 TPS，自然永遠不可能觸及零庫存的境界。

平日懂靈活調度的組織，面對危機更有機會勝出

當然也有人會說，零庫存的精神不符合現在需求，新冠肺炎疫情衝擊全球供應鏈，只能坐看有庫存的對手彎道超車，搶走客戶。會有這樣疑慮的人，少算了企業應變危機的其他面向。

全球工具機伸縮護罩產量第一的台灣引興董事長王慶華解釋，豐田汽車平均 60 秒產出一輛車，1 個小時就是 60 輛，3 個月就是 3 萬 6000 輛。新冠肺炎等會影響全球供應鏈的黑天鵝級事件，可能 30 年才有一次，為了抓住幾十年才發生一次的機會，平時就要儲備 3 萬 6000 輛以上的車子，怎麼算，報酬率都極低。

中華精實管理協會經理江守智也表示，很多經理人忽視，庫存水位拉高，意味資金水位降低。換句話說，導入精實管理意味著庫存水位降低，資金水位升高，也就是說，即使危機來臨，暫時沒有庫存或生意，你手上有的是現金，又有什麼好擔心？

更不用說，庫存愈高的公司，對於供應鏈的變化反而更遲鈍，因為有庫存，所以發生問題不會在意；反之，庫存低的公司，一點小問題都會影響產出，所以平時就建立快速應變，解決問題的機制。這樣的文化在危機來臨時，可能比庫存或資金，更容易幫助企業度過難關。

精實管理常見迷思

迷思 1：我的公司體質良好，不需要精實

中美貿易戰提升關稅、薪資逐年成長、強勢客戶要求降價……，每年總有很多原因提高成本，一旦毛利成長速度低於成本增長，即使營收增加，獲利依舊會下滑。許多企業抱怨利潤變薄，卻繼續追求難以掌握的營收，而不是可以控制的浪費，所以每家企業其實都需要精實管理。

迷思 2：導入資訊系統、機器人、自動化設備就是精實

工業 4.0、AI、無人工廠的效果，好似跟精實管理一樣。然而，機器需要資料驅動，資料需要人輸入，資料判定、分析也需要人為設定，而每家公司的需求也不同。投資設備的前提是人力的經驗，所以，刪除無價值的流程，讓員工學習如何更有效率，才是真正的精實管理，也是「智慧」的前提。

迷思 3：流程改善是主管的事，與我無關

精實管理是一個系統問題，推動不只是由上往下，更多的時候是由第一線發現問題，才能追溯整個流程。改革可以由員工發動，更需要老闆要支持，全員配合。當 A 流程的改善，形成 B 流程的障礙時，老闆能宏觀評估，在一加一減之間如何調整，讓整體效能增加。