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永遠要求今天比昨天更好的精神!精實管理和豐田生產方式差在哪?

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精實管理,源自於豐田生產方式,它是《精實革命》作者詹姆斯.沃馬克(James Womack)與丹尼爾.瓊斯(Daniel Jones)見識到豐田生產方法,能大幅壓縮接單到交貨的時間,感覺就像是幫企業瘦身一般,才在 1996 年提出精實(Lean,中文意思是精瘦)的概念。

二次大戰結束,日本戰敗,國內許多企業瀕臨破產,豐田汽車(Toyota)也是其中之一。為了挽救公司,時任豐田汽車社長的豐田英二指派工廠經理大野耐一去美國取經,參訪當時的世界最大汽車製造廠通用汽車(GM,General Motors),期望這趟旅程能為豐田找到出口。

參觀完通用工廠的大野,看見大量生產(mass production)、流水線作業的工作方式,認為這一條路不適合日本,因為大量生產需要大量訂單,才能達成規模經濟,降低成本,日本沒有這麼多訂單。但大野在參觀工廠的同時,也發現通用車廠內堆積了無數庫存,它們擺在那裡,既賣不了錢,又占據空間,等於浪費資源。

這讓他思考,如何能善加利用流水線的生產方式,但又能刪除資源浪費?最後他在 1947~1962 年間研究出豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)。

想追求最高效率,豐田生產方式就不會過時

只是,這套二戰時期的管理方法現在還適用嗎?如果現在是 2008 年,談 TPS 很合理,因為那一年豐田汽車銷售量超越通用汽車,成為世界第一。現在再談 TPS,會不會有點過時?

雖然這是 70 多年前提出的管理方法,但到今天,各行各業依然可以看到 TPS 的變形與實踐,也許你用的正是豐田工作術,只是不知道而已。比如說,新創圈常說的最小可行性商品(MVP,Minimum Viable Product),它出自於《精實創業》。作者艾瑞克.萊斯(Eric Ries)在書中提及,自己受到 TPS 啟發,認為新創公司不能把資源「浪費」在研發完美產品,而應該投資最少的錢,開發最陽春的商品,增加試驗成功的機率。

軟體開發也存在 TPS 的影子,像是「敏捷軟體開發(Agile software development)」活用拉式(Pull)生產概念,根據市場回饋、客戶需求開發功能,而不是埋頭苦幹研發顧客不需要的產品。

精實管理的零庫存是神話?背後用意是持續改善

寫到這,也許有一些人會說,自己的公司早已經導入精實管理,結果根本沒有那麼神通廣大。比如豐田最知名的訴求:零庫存,根本不可能達成。

事實上,零庫存是一種「境界」,持續追求進步、改善,止於至善的目標。會有這種疑問,就表示尚未領略 TPS 的精髓。

豐田模式》提出的豐田 14 項原則,擺在第一位的,不是即時化,不是自働化(jidoka,一個動態系統,目的是為了不讓已知的缺陷在生產線上傳遞。),是豐田的文化:長期地、不斷地持續改善,即使犧牲短期利益也在所不惜。這裡的長期不是一年、兩年,而是 10 年、20 年,而豐田汽車實踐了 70 餘年。

多數的管理模式,期望能替一個困境找到一個解答,像是人生病了需要吃藥,管理方法就是那個藥。經理人會期望,一旦導入一個管理方法,它能幫我解決某個問題,藥到病除。

所以,很多管理者會忽略文化的建構,只操作豐田生產模式的「做法」,卻對思考方式一筆帶過。這就像是金庸筆下的《笑傲江湖》,華山派劍宗、氣宗之爭,究竟是劍為主、氣為輔強;還是氣為主、劍為輔高?但其實兩者兼具才是正道,所以主角令狐沖練成獨孤九劍(劍)與吸星大法(氣),才能獨步武林。

簡言之,自働化、即時生產,到 MVP、敏捷開發,都只是「外功」,如果沒有止於至善的精神(內功),再怎麼做,到達某一階段,就會因為自滿、或以為目標達成而停止施行 TPS,自然永遠不可能觸及零庫存的境界。

平日懂靈活調度的組織,面對危機更有機會勝出

當然也有人會說,零庫存的精神不符合現在需求,新冠肺炎疫情衝擊全球供應鏈,只能坐看有庫存的對手彎道超車,搶走客戶。會有這樣疑慮的人,少算了企業應變危機的其他面向。

全球工具機伸縮護罩產量第一的台灣引興董事長王慶華解釋,豐田汽車平均 60 秒產出一輛車,1 個小時就是 60 輛,3 個月就是 3 萬 6000 輛。新冠肺炎等會影響全球供應鏈的黑天鵝級事件,可能 30 年才有一次,為了抓住幾十年才發生一次的機會,平時就要儲備 3 萬 6000 輛以上的車子,怎麼算,報酬率都極低。

中華精實管理協會經理江守智也表示,很多經理人忽視,庫存水位拉高,意味資金水位降低。換句話說,導入精實管理意味著庫存水位降低,資金水位升高,也就是說,即使危機來臨,暫時沒有庫存或生意,你手上有的是現金,又有什麼好擔心?

更不用說,庫存愈高的公司,對於供應鏈的變化反而更遲鈍,因為有庫存,所以發生問題不會在意;反之,庫存低的公司,一點小問題都會影響產出,所以平時就建立快速應變,解決問題的機制。這樣的文化在危機來臨時,可能比庫存或資金,更容易幫助企業度過難關。

精實管理常見迷思

迷思 1:我的公司體質良好,不需要精實

中美貿易戰提升關稅、薪資逐年成長、強勢客戶要求降價……,每年總有很多原因提高成本,一旦毛利成長速度低於成本增長,即使營收增加,獲利依舊會下滑。許多企業抱怨利潤變薄,卻繼續追求難以掌握的營收,而不是可以控制的浪費,所以每家企業其實都需要精實管理。

迷思 2:導入資訊系統、機器人、自動化設備就是精實

工業 4.0、AI、無人工廠的效果,好似跟精實管理一樣。然而,機器需要資料驅動,資料需要人輸入,資料判定、分析也需要人為設定,而每家公司的需求也不同。投資設備的前提是人力的經驗,所以,刪除無價值的流程,讓員工學習如何更有效率,才是真正的精實管理,也是「智慧」的前提。

迷思 3:流程改善是主管的事,與我無關

精實管理是一個系統問題,推動不只是由上往下,更多的時候是由第一線發現問題,才能追溯整個流程。改革可以由員工發動,更需要老闆要支持,全員配合。當 A 流程的改善,形成 B 流程的障礙時,老闆能宏觀評估,在一加一減之間如何調整,讓整體效能增加。

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