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常覺得時間總是不夠用?你可能把太多精力花在「把事做好」了!

2023-06-30 史蒂芬.柯維、羅傑.麥立爾、瑞貝卡.麥立爾
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我們無時無刻都在決定如何運用時間,包括長期的計畫,以及生活中各種瞬間,而這些決定造成的後果也必須由我們自己承擔。但許多人其實都不太滿意所選擇的結果,特別是當我們的內心出現落差感,認為自己都把時間花在不重要的事物上時。

我的生活只能用忙碌兩字形容,永遠有開不完的會、講不完的電話、寫不完的報告、赴不完的約。我把自己逼到極限,精疲力竭地爬上床,隔天再起個大早,重複昨天的行程。我的產能相當高,可以完成許多工作,但我總會問自己:「所以呢?我做了什麼有意義的事嗎?」老實說,我不知道這個問題的答案。

延伸閱讀:為什麼訂了行事曆卻無法遵守?可能是這個思維不同!找出最適合自己的時間管理法

其實我大多時候對生活感到不滿,每做好一件事,我就會想起十件還沒做的事,並因此感到罪惡。在人生必須完成的各項任務中,究竟該挑哪一件先做?我覺得自己背負沉重的壓力,活得異常緊繃。我怎麼知道哪件事最重要?我要怎麼完成任務?我要怎麼喜歡上這件事?

我知道自己該完成哪些事,並把我覺得最重要的項目寫下來,也訂好各種目標。但就在將願景轉換成日常行為的過程中,卻失去了焦點。我要怎麼做,才能將要事落實到日常生活?

「要事先辦」是人生的核心主題,幾乎所有人都有過被拉扯的感覺,可能是被我們想做的事、被他人的需求,或所肩負的各種責任。就像一場考驗,我們每一天、每一刻都必須按最佳時間分配表決定各種事物。

「好」是「最好」的敵人

如果只是要在「好」與「壞」之間選擇,自然不會這麼困難,大家都知道哪些行為是在浪費時間、麻痺自我,甚至是自我毀滅。 但對大多數人來說,他們的選項並非「好」與「壞」,而是「好」與「最好」。大多時候,追求好的事物,反而會毀掉最好的事物。

史蒂芬:「我有一個朋友,受某大學邀請擔任商學院院長。他上任後,先研究了學院遭遇的困境,最後得出結論,認為學院目前亟需資金。他自詡對籌措資金頗有天分,於是便為學院制定了實際的願景,將募款當成主要任務。

由於前幾任院長都將重心放在日常院務上,他的做法給學院帶來了難題,那就是沒人處理這些院務。他永遠都不在辦公室,而是四處奔走,為研究與獎學金籌錢、尋找捐贈人。

正因如此,他才無法和前幾任院長一樣顧及日常院務,教職員只好透過院長行政助理與他溝通。而許多早已習慣和院長面對面協調事務的人,都覺得這樣做實在太難堪。

學院教職員對新院長缺席不以為然,並推選一名代表去見校長,要求更換院長,或是要求他澈底改變領導方式。校長知道院長的計畫,於是便和代表說:『別這麼激動,他的行政助理很專業,再給他一點時間吧。』

資金很快就挹注進學院,教職員紛紛開始認同新院長的願景。不久後,只要他們在校內看見院長,就會對他說:『你快滾出去!我們不想在學校看到你,快到外面籌錢,你的行政助理可以搞定所有事情。』

後來,他向我坦承,他犯的唯一錯誤,就是沒有和大家建立團隊默契,並向他們解釋自己的目標。我相信如果再來一次,他可以做得更好,但我還是從他的例子學到了寶貴的一課,那就是我們一定要不斷問自己:『現在最缺的是什麼?我的優勢跟天分是什麼?』」

他大可以先處理最急迫的問題,滿足他人對他的期望,而他在這所坐擁優秀資源的大學裡一定也能穩定發展。但如果他選擇忽視學院真正的需求,以及自身的特長,也不實踐自己定下的願景,那麼他本人、所有教職員及整個學院都無法達到最佳狀態。

對你來說,「最好」是什麼?是什麼妨礙你將時間精力投入在「最好」的事物上?是否有太多「好」的事情妨礙你邁向「最好」?很多人都被「好」的事物牽絆,所以內心常常會感到不安,覺得自己沒有將要事視為人生第一要務。

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時鐘與羅盤

時鐘與羅盤都具有指引的功能,對比這兩種工具的差異,人類在將要事列為第一要務時面臨的掙扎,便可見一斑。時鐘代表的是任務、約會、行程、目標、活動,也就是我們用時間來做什麼,以及管理時間的方式;羅盤則象徵願景、價值觀、原則、任務、良知、方向,也就是我們重視的事物,以及生活的方式。

當時鐘與羅盤之間出現落差,亦即我們正在做的事並非我們重視的事,內心的掙扎便隨之而來。

對某些人來說,這種落差會引發強烈的痛苦。我們好像變成了說得到卻做不到的人,而且會覺得自己被困住了,受制於他人或環境。 在這種狀態下,我們永遠都在應付危機、永遠都在處理「雞毛蒜皮的小事」,到處滅火,卻挪不出時間去做真正重要的事,就好像我們在過的不是自己的人生一樣。

這種痛在某些人身上,會變成一種似有若無的不適感,導致我們無法統合自己該做的、想做的,以及實際在做的事情,最終陷入兩難的困境 — 我們因自己沒做某些事而感到愧疚,也不喜歡現在正在做的事。

還有些人會感到空虛,人們用專業與經濟成就來定義快樂,最後發現「成功」並沒有帶來多大的滿足感。費盡千辛萬苦,攀爬通往成功的階梯、取得文憑、熬夜工作、通過升遷考核,最後卻發現梯子靠在錯的牆面上。而由於太陶醉於攀爬的過程,付出過多努力,沿途留下的,是一段段破碎的人際關係,也錯過一路上許多人生的精采片段。在這場競賽中,我們壓根沒有把時間花在最重要的事物上。

還有些人會因此失去方向、無所適從,無從得知什麼才是人生「要事」,只是機械式地從這個活動轉換到下一個活動,但有時又會懷疑自己的行為到底有沒有意義。

當然,也是有頭腦清醒的人知道,自己的內心狀態已經失衡,卻缺乏改變的自信,或認為改變的代價太過高昂,也有可能只是單純害怕嘗試,覺得這樣得過且過還比較輕鬆。

(本文出自《與時間有約》,方言文化)

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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經理人

[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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