頒獎給失敗的員工！星展銀行如何花 3 年轉型，晉升世界最佳銀行？

去（2023）年，星展銀行（DBS，以下簡稱星展）完成花旗在台灣消費金融業務整併之後，成為台灣最大的外商銀行。2015年靠著數位轉型，星展在3年內從亞洲最佳銀行晉升為世界最佳銀行，它也是全球第一家在同年獲得國際3大權威財經雜誌《歐元雜誌》、《銀行家雜誌》、《環球金融雜誌》頒發「世界最佳銀行」殊榮。

追溯星展的轉型起點，得從2014年談起。星展執行總裁高博德（Piyush Gupta）與時任阿里巴巴執行長馬雲會面，對談中他發現，「中國正在形成一股破壞性旋風，顛覆銀行業的運作模式。」

愈來愈多業者在瓜分傳統銀行的業務，例如：街口支付、一卡通Money等「第三方支付平台」在商家與銀行間扮演代收、代付的角色，取代過去銀行撥款給商家的程序。這讓高博德決定在2015年開啟數位轉型戰略，並以成為世界最佳銀行為目標。

國際知名轉型顧問羅賓．斯普蘭（Robin Speculand）花費4年將星展的數位轉型歷程寫成《星展銀行數位轉型實踐手冊》一書，他在書籍的開始就寫道「你需要的不是數位化策略，而是一個應對數位世界的策略。」

使用金融服務習慣已改變，轉型要融入顧客旅程

他發現，星展構思數位轉型策略時，並 不是直接提出轉型要做哪些事、導入哪些科技，而是先把轉型目的想清楚 。星展認為「數位世界中，顧客改變金融服務的使用習慣」，才是轉型的主旨。

高博德以「讓銀行的服務充滿樂趣」（Make Banking Joyful）作為轉型目標，之後才提出3個執行方針：核心平台數位化、服務融入客戶旅程、像創業者一樣思考的組織文化。由此可知，數位化只是達成目標的方法之一，而且光靠技術也無法轉型，還需要服務流程、企業文化的改造相互配合。

這3項方針中 ，改變文化是最困難的深水區，也就是如何讓每個員工都意識到轉型重要，並調整工作方法 。過去星展曾被顧客用英文名稱DBS取笑為「Damn Bloody Slow」，也就是「慢得要死」銀行。

設計「敢於失敗獎」，激勵員工擁抱創業精神

為了改變銀行業保守、官僚文化，克服同仁對冒險的畏懼，高博德推動一系列的方案，讓每位同仁都能展現創業家精神，勇於嘗試新專案。其中，他設計了「敢於失敗獎」，定期檢核新的專案，並從中選出嘗試困難任務的團隊，並將這些經驗做內部推廣。

同時辦理「黑客松」活動，邀請外部參賽者跟星展員工組隊，共同提出客戶解決方案賺取獎金，將市場上的創新思維引入組織內，2015年第一屆活動就促成星展的digibank（行動銀行）App開發。

高博德也發現，轉型期間，創新專案多由年輕同仁參與。因此，在第三屆黑客松，他就要求只有超過40歲的星展同仁才能參加，藉此打破年長者必須退出數位化潮流、固守既有工作的迷思，讓轉型思維深入每位員工心中。

獎勵機制雖能激勵同仁短期參與，但轉型是一條漫長的旅程，它的效益未必能立刻反映在營收或淨利上。假如經過一年的努力，仍看不見具體成果，大家就會對目標、執行方針產生懷疑。高博德在向分析師或股東解釋轉型價值時，也遇到這個困難。因此，轉型初期，決策團隊就訂立「數位化成效」的衡量標準。

數位戴夫vs.傳統湯姆，擬人化方式建立成果衡量指標

首先，他們將客戶分群，一群是最近12個月透過數位管道完成50%金融交易的數位客戶，稱為戴夫（Dave，取名自digital的d）；另一群是偏好實體金融服務的傳統客戶，稱為湯姆（Tom，取名自traditional的t）。分群完成後，追蹤12個月內，星展推展新的數位服務之後，戴夫與湯姆的人數消長，以及他們帶來的報酬變化。

追蹤結果顯示，戴夫能夠創造的收入是湯姆的2倍。藉由將數位轉型的成果可視化，驅動業務部門積極調整服務流程，以爭取更多數位客戶，同時說服了股東持續投入更多的資源，加速轉型的進程。

後來，星展的成績也證實衝高「戴夫」數量帶來顯著的收益。星展數位客戶比例從2015年33%增長至2020年78%；數位客戶淨資產收益率為32%，比傳統客戶高10%。2015年星展淨利為44.5億新加坡幣（約台幣1041億元），轉型之後淨利成長近一倍，2022年淨利達81.9億新加坡幣（約新台幣1915.5億元），創下歷史新高。

儘管轉型有成，但他們的腳步並沒有因此而停歇，2018年榮獲世界最佳銀行的殊榮後，高博德在2019年隨即訂立下個戰略，以永續發展為主軸，朝解決社會不平等、地球環境等議題努力，帶領金融業持續發揮影響力。