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Yukiko Matsuoka via Flickr

原汁原味日本輸出的 UNIQLO,如何在全世界落地生根?

2025-06-20 撰文 麻愷晅
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如今的優衣庫(UNIQLO)是傲視全球的品牌,母公司迅銷集團(Fast Retailing)市值破新台幣 3.15 兆元,超越 H&M 的 6471 億元、GAP 的 2304 億元,在全球服飾零售業中排名第二,僅次於 ZARA 母公司印地紡集團 (Inditex)。它的起點,是一家位在蕭條商店街的男裝店。

優衣庫的成功,代表性人物自然是創辦人柳井正。他接手家族事業男裝店小郡商事時,便立下發展成 30 間店面、年營業額 30 億日元的目標。始終秉持「不該將目標設定在現實的延長線上」的行事原則,柳井正會設定旁人認為不可能、超乎常理的目標,在優衣庫還是一家小品牌時,就許下要成為日本第一、世界第一的大志。

柳井正在自傳《一勝九敗》中分享他創辦優衣庫的故事,以及他如何從失敗中學習,把減法變成加法,度過難關。除了柳井正本人的努力外,《世界的UNIQLO》揭開他身邊的重要人物,以及他們如何幫助柳井正實現宏大的藍圖。

找到「品類殺手」,推升優衣庫成為日本第一

曾擔任迅銷副社長的澤田貴司是幫助優衣庫以西日本一帶為中心,並擴大勢力範圍的重要角色。原本在伊藤忠商事工作的他,相信零售業掌權的時代總有一天會降臨,1997 年加入優衣庫。

他認為零售業應該投入的戰場,是美國興起的「品類殺手(營業面積大且專精於某類商品的專賣店)」,與柳井正認為不該經營「什麼都有的商店」的想法一拍即合。

在入職後隔年,優衣庫啟動改革,解決因大舉展店,導致大量庫存,需降價出清的狀況。為了擺脫這種經營型態,他們需要製作會暢銷的衣服,而且能長年暢銷。

澤田貴司與女員工對話時,得知對方喜歡自家公司的刷毛外套,而且她的父母也在穿。他意識到刷毛外套男女老少皆宜,而且價格比其他家的產品都便宜。所以他在東京原宿店開幕時,讓一樓只陳列刷毛外套,色彩繽紛的貨架環繞挑高的開放空間,展現外套顏色多樣、款式多又是人氣商品的特點,讓優衣庫憑藉刷毛外套成功打入東京市場,成為代表日本的時尚企業,熱潮席捲全國。

延伸閱讀:Uniqlo 首次更換新社長!目標鎖定中、美兩國,「全球化戰略」的野心相中什麼?

海外擴張受挫,領悟到要徹底「原裝輸出」!

優衣庫在東京都心展店的速度勢如破竹,已成為日本第一的柳井正,2000 年宣布進軍海外,第一站就挑戰紐約、倫敦等時尚大本營。

然而出師不利,雖然剛開始倫敦門市銷售狀況良好,但聖誕節的來客數不如預期,且開張一年多後,業績依然低迷。這些情況不只發生在倫敦,也在上海重演。

現為迅銷集團高階執行長的潘寧,從中國赴日讀完碩士後加入優衣庫,當時與生產管理部門的上司一同到上海,負責展店業務卻失敗。被派往事業開發部門後,他不斷省思失敗的原因,在於沒有呈現優衣庫的商品無可替代這件事。由於他們在當地販售的商品價格比日本低、品質差,很快與同業陷入低價競爭,顧客認為無需到優衣庫消費。

後來,公司將香港新門市的計畫交給他負責。原本找到的店面位在商業區,雖然是熱鬧的街區,不過與周邊相比,客流量並不理想,空間約 150 坪左右。潘寧記取教訓,認為想在香港東山再起,需要徹底呈現出「優衣庫」這個品牌。

於是他找到面積大約 360 坪的店面,是原先構想的 2 倍以上,才能將日本優衣庫原封不動搬到上海。也就是除了價格調整為港幣外,其他都要複製日本優衣庫。店內擺設的衣服全都要和日本一樣,不能降低品質。裝潢也和日本相同,有明亮的木質地板、白色天花板和紅磚圖樣的柱子,衣服則要按顏色整齊地向上疊放。

這樣的策略讓該店短短 3 個月就有盈餘,優衣庫的海外事業也從此起飛。

延伸閱讀:店員直播帶貨,比網紅還好賣?從社群、App 到實體店,UNIQLO 的 OMO 轉型戰略

化解歐美跨文化管理衝擊,推廣日本管理、待客之道

赴世界各地的黃金地段設立旗艦店時,他們同樣凸顯優衣庫的特色,招牌也使用「ユニクロ」的日文字,讓人一眼就能認出是日本品牌。但歐美員工的做事方法,卻跟日本不一樣。位於美國紐約的蘇活店做為全球首家旗艦店,卻出現接近營業時間,商品還沒上架完成、尚未折疊整齊的衣服散落一地的景象。排班表也不會標示誰從幾點工作到幾點,負責哪個區域。

現為迅銷集團執行長的日下正信,到蘇活店進行整頓,卻發現當地職員對日本人多抱有戒心,覺得「又有日本間諜要來了」,認為日本人只會大肆批評,從不給建議。

日下正信先改善雙邊的關係,主動詢問他們有什麼樣的困擾,並親自解決。例如聯絡業者維修空調、買商用吸塵器汰換舊機器。讓員工認為他有心想融入當地環境後,再教他們顧客服務、門市管理等知識。2 年後,該店年營業額從約 30 億日元,成長為 60 億日元。

從一家日本小店鋪到在全球有 2495 家店舖的跨國集團,優衣庫能打進全球,除了創辦人柳井正敢想、敢做,也仰賴這幾位關鍵人物,在不同階段發揮專業能力,為公司奠定成功基石。

《世界的UNIQLO:優衣庫的崛起、挫折與成功》
作者:杉本貴司為《日本經濟新聞》編輯委員,畢業於京都大學經濟學部,並擁有該校經濟學碩士學位。著有《Honda Jet誕生物語》(暫譯)、《網路興亡記》(暫譯)、《孫正義的野望:成為持續300年的企業》(暫譯)等書。他花了3年時間深入採訪,完成《世界的UNIQLO》一書,記述該企業40年來的發展軌跡。該書為日本亞馬遜、樂天書城冠軍書,獲上千筆5星好評。

出版社:究竟
出版日期:2025.07.01
ISBN:9789861374840

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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