最近日本零售界的矚目話題之一，就是 UNIQLO 的業績發表會，提出營收要衝到十兆日圓的目標。單價約 4,000 日圓的商品，要堆疊出十兆營收，真的有機會嗎？
獲利創新高！UNIQLO 在全球大受歡迎、GU 社長則被換掉
UNIQLO 最近公布 2025 上半財年（2024 年 9～2025 年 2 月）的合併財報， 營收達到 1 兆 7901 億日圓，較去年同期增長 12%；合併淨利潤 2335 億日圓，同比增長 19%，再次創下歷史新高。
此次的主要增長，動力來自日本 UNIQLO 事業的穩健，以及東南亞、印度、澳洲、北美和歐洲地區業務強勁，實現大幅度營收與利潤增長，顯示 UNIQLO 核心商品在全球市場持續受到消費者支持。
達到如此規模，是否代表 UNIQLO 未來將一帆風順？看來也不盡然。如同創始人提到，現在及未來仍有大大小小的問題等待解決。 其中一項，便是集團旗下第二支柱 GU 開始浮現減益的陰影。
GU 面臨的挑戰包括缺乏足夠引領趨勢的熱銷商品，以及部分暢銷款式缺貨。為了拓展美國市場及強化日本國內行銷而增加的費用，也對上半年利潤造成壓力。
為此，UNIQLO 已於 4 月 1 日調整人事，任命原 GU 全球營運長黑瀨友和（曾任 UNIQLO 台灣及越南 CEO）接替柚木治，擔任 GU 的代表取締役社長兼 CEO。連被視為明星社長的柚木治都被調整，顯見集團希望藉由導入 UNIQLO 的經營實踐與更換組織體制，來強力推動集團進入下一個成長階段。
不怕關稅衝擊！UNIQLO：對利潤僅 2～3% 負面影響
另一個外界關注的焦點，則是美國政府的高關稅政策。雖然 UNIQLO 不少生產基地及銷售區域（中國、越南、印尼、孟加拉、柬埔寨、泰國等）皆為美國關稅的潛在重災區，但他們仍在財報說明會中有信心地指出：
根據試算，若關稅全面實施且公司不進行價格調整，對集團下半年度的事業利潤預計只會產生約 2～3% 的負面影響，並計畫透過調整生產地來分散風險，如增加印度、摩洛哥、埃及等。
這也再次看出，UNIQLO 雖然規模龐大，布局上卻仍保有相當的彈性。
盤點 UNIQLO 歷史的 3 次「失落期」
翻開歷史，能說這家公司就是在不斷的試錯與失敗中、進化出來的商業集團。從 UNIQLO 的歷史來看有 3 次比較長的「失落期」。
第一次：跨足新業態碰壁
UNIQLO 一號店於 1984 年開幕，第一次遇到失落期大概是 1990 年代，在日本站穩腳步後，也設立新業態像家庭休閒風格的 Spoqlo 品牌、運動休閒風格的 Famiqlo 品牌，結果跟 UNIQLO 產品差異不大，還影響到主品牌供貨，不到一年就黯然收場；他們也嘗試過以生鮮蔬果銷售的 SKIP 品牌，同樣也以失敗告終。
第二次：大舉進軍海外重挫
第二失落期約 2005～2012 年，開始大舉進軍海外。2001 年於英國倫敦設立的首批海外店鋪，因未能充分適應當地市場及管理問題，遭遇嚴重挫敗，導致後續大幅縮減店鋪；北美市場同樣經歷了長期虧損，直至近年才實現盈利。這次經驗的學習是：還沒確定勝利模式下，不能輕易大量展店，並且要做資源的調整。
第三次：社會觀感一度不佳
第三失落期約 2013～2022 年，面臨了社會觀感的考驗。2010 年代初期，因勞動條件與離職率問題，UNIQLO 一度被日本部分媒體灌上非友善環境的封號。這也促使柳井正推動內部改革，包括將日本國內約 1.6 萬名計時人員轉為正職員工，並持續投入資源改善勞動環境與人才培育。
從這些歷史來看，每隔幾年就經歷一次重大挫敗，對 UNIQLO 而言似乎是常態。關鍵在於能否從經驗中學習，並聯結到新的成長動能，這或許正是他們能走到這個規模的關鍵。
柳井正：做正確的事！不追流行，而是真正落實 LifeWear
柳井正近期在媒體上提到 「做正確的事」，很好地體現了他的經營理念。他認為，企業經營要基於普遍適用的正確思考方式，實現改善顧客生活、貢獻社會的最終目標
UNIQLO 跟 ZARA、H&M 以追流行、每個禮拜上新款的模式不同，主打的是「LifeWear」，就是基本款、設計簡單、品質好、耐穿、機能性強，超越國界年齡性別的服裝。
與競爭對手動輒上千的品項數相比，UNIQLO 將品項數控制在約 400 個，並一直努力提升「通年商品」（全年販售的經典款式）比例。因為單一款式能大量生產，從而實現規模經濟、降低成本並確保品質穩定，維繫顧客到訪頻率。這個策略，剛好搭上歐洲最近愈來愈嚴的環保法規，例如歐盟近期立法禁止銷毀未售出的衣物。
UNIQLO 具體將這些領悟落實在哪些面向？能從下面 3 點來觀察：
- 長期成效調整下的歐洲市場
- 長期的核心策略夥伴
- 員工的價值認同與理念傳達力
1. 歐洲市場表現亮點：單店效率超越日本，旗艦店策略奏效
要衝十兆日圓，海外市場絕對是關鍵，而最近拉動成長的引擎，應該就是歐洲市場了。歐洲市場是 ZARA、H&M 的大本營，UNIQLO 這個外來和尚要在這裡念經，難度可想而知。但他們近年的表現，應該是超乎競爭對手的預期。
根據 2024 財政年（至 2024 年 8 月）業績，UNIQLO 歐洲事業的營收年增率高達 45%，達到 2765 億日圓；營業利益年增率更達到 70%、465 億日圓，增長幅度在集團內名列前茅。
UNIQLO 其中一項厲害之處，便是「單店效率」。 從 2024 年 8 月的店鋪營業額來換算，歐洲一家店的年收約 36.3 億日幣，而日本一家店只有 11.7 億日幣。
成功的關鍵之一，就在於「旗艦店策略」。UNIQLO 專挑歐洲大城市裡最黃金、最有特色的地點，像巴黎歌劇院正對面、羅馬古蹟商場裡開設超大型旗艦店，而且還把店鋪設計跟當地建築特色融合，打造出高質感店鋪氣氛。這些店不只是賣衣服，更像是 UNIQLO 的活廣告，有效提升了品牌定位。
回顧過去，2000 年初期在英國可繳了上億的學費。現在能成功，是建立在長期耕耘、持續調整的成果。顯然 LifeWear 重視品質、耐穿、不追流行的理念，已經讓歐洲消費者開始買單。
目前，UNIQLO 的整體營收已逼近全球第二大服飾零售商 H&M，其中歐洲市場的強勁表現功不可沒。UNIQLO 也設定目標，期望在 2027 財年將歐洲事業營收提升至 5000 億日圓。
2. 攜手長期策略夥伴：打造暢銷產品，催生人手一件的機能衣
UNIQLO 擁有很多明星商品，像是冬天幾乎人手一件的 HEATTECH、近期超輕暖的外套PUFFTECH，這些產品背後的隱形功臣，就是日本材料科技巨頭東麗（Toray）。
東麗與 UNIQLO 的合作，可不是一般的採購關係，雙方自 1999 年開始合作，並於 2006 年建立了更緊密的「戰略夥伴關係」，這在變動快速、原料端供應商常常需要調整的時尚產業裡，還能如此長期合作，算是相當特別。
在雙方的努力下，纖維界劃時代的革命性產品 HEATTECH 誕生，自 2003 年上市以來，HEATTECH 全球累計銷量已突破 15 億件。經過不斷改良，2024 年秋季再度推出創新輕量保暖填充物的 PUFFTECH 系列。這段超過四分之一個世紀的夥伴關係，應該會繼續支撐 UNIQLO 往十兆日圓的目標前進。
3. 在實體店打造直播部隊！賦能一線員工，搶下電商營收版塊
人手一機的時代，電商當然是兵家必爭之地。UNIQLO 的電商野心也不小，設定將電商銷售額占集團總營收比例，從目前約 15% 提升至 30% 的戰略目標。
要提升電商銷售，首要任務是讓顧客充分了解 UNIQLO 產品的價值。要讓消費者單靠圖片、文字就體驗到材質、版型與設計細節，無疑是一大挑戰。UNIQLO 因此將一線的實體店員工納入，打造 UNIQLO LIVE STATION 平台。
UNIQLO LIVE STATION 的服務開始於 2020 年，主要由店鋪員工透過線上直播介紹商品、提供穿搭建議，並與觀眾即時互動，顧客能在直播時直接點擊連結購；還能同時能掌握消費行為與偏好，提升需求預測精度，進而優化生產與庫存。
在日本，已經有超過百家分店有直播經驗的店員，到 2024 年 4 月累計觀看人數已突破 2,500 萬人次。
能否克服挑戰並落實全球及數位策略，是 UNIQLO 邁向十兆日圓的關鍵。憑藉從經驗中進化的韌性，UNIQLO 在未來是否能取代前兩大競爭對手，依然值得期待。
（本文授權刊登、編輯自商社男的外食迷宮）
