怎麼盯進度，員工才不會產生防衛心態？奧美高管：用２種提問法開啟有效溝通

老闆之所以提問，和被問者的立場是一致的，目標都是為了「完成工作」。所以比較好的做法是主管請伙伴說明原因，提出解決之道，讓專案如期完成。以關心同事的工作進度為例，主管該如何問對問題，不但能夠得到想要知道答案，還有助於進度順利達成呢？

方法 1：鼓勵式問法，代替打擊式追問

追問工作進度時，我自己的提問開場白會是：「這個案子目前你感覺怎麼樣？進度如何？」

或許有人會認為「感覺」這兩個字不夠精準，但我認為第一個問題必須先顧及被問者的感受。先以「他的感覺」為主體，讓他覺得被重視，有意願接續有更多的對話，而不是被問者感受到被責備，因此產生防衛、想要逃避，甚至拒絕對話。

當第二個問題直接提到「進度」時，就是在啟動他的思考，提醒伙伴們對手上案子的責任感。

方法 2：開放式提問，代替封閉式問題

當被問者覺得自己的感覺被重視時，可以先讓他表述在這項工作中肯定自己的部分，主管再接著問：「為什麼進度會 delay 呢？可以告訴我原因嗎？」、「我們可以如何做，讓它不 delay，你需要什麼幫忙跟協助嗎？」

這些問題等於是開闢一個主導空間給對方，還是把掌控專案進度的權力「授權」給伙伴，讓他能如期「ON」在專案中。

運用 5W1H 架構開啟有效溝通

在運用開放式提問時，有一個非常實用的提問架構，就是五個 W、一個 H：WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WHY、HOW

運用 5W1H 架構，就可以有效提出具體、有建設性的問題。

WHY： 為什麼這件事這麼重要？因為這是你負責的最大客戶，甚至關係到我們今年一半的收入來源。我們沒有選擇，這件事非完成不可。

WHO： 這是誰的問題？是客戶的問題嗎？作為服務者，目的是協助他們解決。

WHEN： 這件事有時間限制嗎？是的，它必須在三個月內完成，這是一個清楚明確的時程目標。

WHERE： 在哪裡完成？是在哪個部門、哪個地區，需要達成什麼樣的進度？

WHAT： 事情的本質是什麼？出了什麼問題？還是目前並沒有出現明顯問題？你能不能跟我分享目前的進度？我們允許、也期待你主動回報案子的最新狀況。

HOW： 那我們可以怎麼一起完成這件事？這就是進一步討論、協作的開端。

以 GROW 模型制定行動計劃

除了「5W1H」的提問技巧外，想要提升 CI 溝通智能，開啟更進階、更具策略性的對話架構，可以使用常被應用在教練式領導、專案管理，以及團隊發展中的 GROW 模型。GROW 模型由四個步驟組成：

G—Goal（目標） ：先釐清這案子最終要達到什麼？目標是什麼？這不只是方向，也是後續對話的依據。 →先明確設定目標，也就是「以終為始」

R—Reality（現況） ：了解現況、釐清現實情境，包括完成了哪些部分？有哪些進展？又有哪些困難？ →幫助對方客觀評估目前的處境

O—Options（選項） ：鼓勵對方開放心態、跳脫框架，思考所有可能的解法。例如「如果預算不是問題，你會怎麼做？」「能不能找外包廠商？」「有沒有你沒想過的方式？」 →這個階段的關鍵是啟發創意，探索多元路徑

W—Way Forward（行動方案） ：最後是從各種可能性中選出可行的路徑，制定具體的執行計劃。包括：要怎麼做、什麼時候做、誰來負責、需要哪些資源。這就像選擇交通工具：你是要搭高鐵？坐火車？開車？ →重點是無論用什麼樣的方式，目標是「一定要抵達」

想把茶水間的靈魂拷問：「你進度落後了，為什麼？」變成會議室中可以達成工作目標的會議討論，就可以運用 GROW 模型與團隊溝通：

首先，重申目標：「你理解這個案子需要在三個月內完成，並達成指定的 KPI 嗎？」當雙方對目標達成共識後，就進入事實分析：「目前完成了什麼？客戶對哪些部分滿意？哪個部分延誤？原因是什麼？」

接著，我們鼓勵他思考選項：「如果沒有預算壓力，你會怎麼處理這個問題？有哪些創新的做法？一定要是你做嗎？還是可以找別的部門、外部資源？」

最後，再回到具體行動：「基於我們討論出來的選項，你覺得接下來該怎麼走？什麼時間點、誰來做、怎麼做，才可以讓我們回到正軌？」

運用 GROW 對話流程幫助對方釐清目標、掌握現況、開展可能性，並制定實際的行動計劃。不只是討論，更是啟發、陪伴與共創。

（本文摘自《閱讀空氣懂人心》，天下雜誌出版）