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與他人互動總是讓你身心俱疲?小心,別陷入「膩煩三角」的有毒關係而不自知

2025-10-27 臨床心理師 松村亞里
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環顧四周,你會發現有那種總是被心情愉悅的人們圍繞,生活過得很愉快的人,同時也有總是被捲進麻煩或討厭的事情的人。

延伸閱讀:關係緊張時,為什麼別急著用「討好」來挽回對方?心理師的人際關係建議

親子關係緊張、丈夫的道德騷擾、為婆媳問題而煩惱、來自主管的權力騷擾、與媽媽友鬧得不愉快、朋友提出不合理的要求‧‧‧‧‧‧要一一舉例還真舉不完。這裡面的每一項,看起來像是完全不同的情境,但其實所有麻煩和棘手的人際關係,都是源自同一根源。

換言之,膩煩的人際關係全都是在同樣的模式下成立。

不論是哪種情境,「受害者」、「迫害者」、「拯救者」皆為登場人物,一個由這三者共演的故事。 與其說每個人都有錯,不如說是彼此的關係不好。

膩煩三角關係(DDT)

這種有毒的人際關係稱為「DDT」(The Dreaded Drama Triangle,可怕的戲劇三角),是由「受害者」、「迫害者」、「拯救者」所構成的世界。 1968 年,精神科醫師卡普曼注意到「來我這兒看診的人,幾乎都為人際關係所苦,所有人都適用這個三角形」,而提出 DDT。

至於我為什麼會稱DDT為「膩煩三角」,起因於我在說明這個三角的關係性時,有學生說「聽起來『黏TT』地甩不開」。我也覺得這個說法比較好懂,所以後來就都使用這個稱呼。一旦陷入膩煩三角,就很難脫離。而這也是麻煩和壞事,以及不幸接二連三發生的原因。

隨處可見的人際關係

童話、戲劇、動畫、電影等,有很多都是由膩煩三角的關係所建構而成。會那樣的理由,是因為看起來很有趣。畢竟是戲劇,可以想見會有戲劇化的進展。

例如《哆啦A夢》,大雄每次被胖虎和小夫欺負,都會哭著大喊:「哆啦A夢‧‧‧‧‧‧!」並且跑回家,向哆啦A夢哭訴。接著哆啦A夢就會一邊說:「真是的,真拿你沒辦法,大雄……」一邊從肚子的百寶袋拿出道具,幫忙解決問題。

你或許會覺得:

「只要有哆啦A夢在,不就好了嗎?」
「哆啦A夢每次都會幫他,所以沒問題吧?」

要說這個關係哪裡出了問題,就是即使哆啦A夢每次都解決了問題,沒多久後大雄又同樣會被欺負,跑來找哆啦A夢哭訴。

換句話說,他們不停地在重複同樣的互動模式。乍看之下,哆啦A夢是解決了問題,可是他沒有解決任何根本性的問題。

大雄是「受害者」,胖虎和小夫是「迫害者」,哆啦 A 夢則是「拯救者」。在這段關係中,大雄無論何時都是受害者,一直被胖虎和小夫欺負,而且每次哆啦A夢都會登場,拿出道具幫助大雄替他出氣。狀況從未改變過。

這在卡通的世界倒是無妨,可是假如那是一個在現實世界中像大雄一樣,沒有哆啦 A 夢就什麼都做不好的人,他不僅會活得很痛苦,也不會有所成長。 最重要的是萬一哆啦 A 夢不在了,他勢必會過得非常辛苦,毫無疑問正是陷入膩煩三角泥淖的狀態。

此外,英雄系列和戰隊系列,保護的對象同樣都是「受害者」,壞人是「迫害者」,英雄是「拯救者」。

童話故事中的 DDT 關係

公主系列也不例外,在《灰姑娘》的故事中,仙杜瑞拉是「受害者」,壞心眼的後母和姊姊是「迫害者」,而拯救仙杜瑞拉的王子是「拯救者」。

遭後母和繼姊欺負,一貧如洗的仙杜瑞拉在被王子拯救後,搖身變成漂亮的公主,迎來了「真是可喜可賀、可喜可賀‧‧‧‧‧‧」的快樂結局,但如果王子沒有出現,仙杜瑞拉大概會永遠被欺負,過著貧困的生活吧。

這完全是依賴他人才達成的。

仙杜瑞拉的故事沒有後續,但自古以來公主故事都是快樂收尾,乍看之下是圓滿的結局,但實際上很有可能正在重複不幸的模式。

卡普曼博士是這麼說的:

「膩煩三角的角色會轉換,繼續循環下去。」

這個可能性很高。曾是「拯救者」的王子隨著時間久了,會漸漸變得有控制欲,總有一天將變成「迫害者」,公主則會去找新的「拯救者」‧‧‧‧‧‧進入這樣的模式。

延伸閱讀:遇到3情況,可能正被職場 PUA!小心「情緒勒索」主管常見的小動作

不過新近的公主故事,也多了許多如《冰雪奇緣》這樣描繪主角察覺到自己想成為什麼樣的人,並勇於去面對的故事。這類故事就是幸福三角的模式,後面會再詳細說明。

(本文摘自《逆轉不和諧人際關係,從此難受、痛苦全數終結!》,如何)

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逆轉不和諧人際關係,從此難受、痛苦全數終結!

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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