改變難嗎？當然難。人是慣性的動物，本能的抗拒改變，害怕風險。走出舒適圈會害怕、焦慮是正常的，因為不確定總帶著一絲危險的意味。

改變一定會成功嗎？不一定。不論是個人或組織，改變可能失敗，也可能成功。

不改變，一定不會成功

我常用一個簡單的數學來說明習慣的力量：如果我原地踏步，過了一年還停在原地；如果每天願意進步一%，一年就成長了三十七．七八倍；假如每天退步一%，一年之後就會退步到幾乎歸零。數學公式如下：

每天進步一%，持續一年：1.01365 ≃ 37.78
每天退步一%，持續一年：0.99365 ≃ 0.03

積極成長，第一步就是走出舒適圈，畢竟習慣有強大的無形力量。

在職場上，「我」這個品牌更容易被看見，「我」的人設値得更優化。

「我」希望給自己再增添哪些價値？哪些特質會讓「我」在當前的時代，擁有更大價値？

「我」要與時俱進，但不是被動順應潮流，人云亦云；而是積極成長，開發更多潛能，擴大自己的價値，做出更大的貢獻。

藍色巨人的震撼教育

客戶導向、需求導向和提升價値，取代了過去的產品導向、供應導向與降低成本的思維模式。當環境的改變速度愈來愈快，抗拒也可能愈來愈大。

記得一九九○年代，全球經濟惡化，企業面臨艱難挑戰。企業規模愈大，挑戰愈大。當時，IBM 延攬時年五十一歲的葛斯納先生，接下組織大改造的燙手山芋。

我常形容那是一段血淋淋的震撼教育。以往IBM 是終身僱用制，是「金飯碗」的代名詞。那次的大改造讓我了解到，企業的當務之急是生存，只有生存才能談保護員工與永續經營。

從葛斯納的變革，我淸楚認知到領導者的責任何在。身為主管，不論階級高低，不論手下兵馬多少，我意識到自己眞正能做到保護員工的，就是創造讓他們成長的環境，並協助他們成長，讓他們在任何職場都有生存的能力。

葛斯納歷任麥肯錫管理顧問、美國運通總裁等職位，他是外來的空降高官，完全不懂電腦科技。IBM 組織龐大，包括前任董事長、美國《財星》（Fortune）雜誌、英國《經濟學人》（The Economist）和坊間輿論議論紛紛，獻策要藍色巨人分家，認為解除沉重的包袱是轉虧為盈的捷徑，還嘲諷葛斯納是賣餅乾的，怎麼可能懂得賣電腦。

葛斯納淸楚分析IBM 的強項與弱點，獨排眾議進行大規模組織重整，大刀闊斧裁員，果斷有效解決了燃眉之急，讓IBM 不斷激增的成本、反應過慢的致命傷及時止血。他堅持保留IBM 的優勢，如世界頂級的技術與人才、客戶高度忠誠與信任，推翻前任分家的計畫，努力要讓藍色巨人繼續壯大。

他說，IBM 眼前不需要承諾，也不需要畫餅，需要的是堅決、有效、巿場導向的執行力，隨著科技愈來愈進步，客戶會愈來愈需要IBM提供整合型的服務。不但不可分家，還要好好運用龐大豐富的全球資源、舉世無雙的多樣性產品，提供整體服務給客戶。

日後， 他將改造IBM 的故事， 寫成膾炙人口的暢銷書《誰說大象不會跳舞》（Who Says Elephants Can’t Dance?），成了管理學與領導學的經典。

「沒有理由認為我們會失敗」

葛斯納曾來到台灣IBM 宣揚他的改造大計。我仍淸楚記得當年他雙眼發光的描述公司未來的卓越計畫。他讓我深信不疑：他相信一定會成功，因此我也沒有理由認為我們會失敗。

領導人也許需要運用個人魅力，但絕非單純只憑口才和魅力就能讓目標實現。葛斯納分享了明確的進度、藍圖、理由、目的、願景，事實證明，他的計畫完全可行，也如期實現。轉型成功後，葛斯納獲得了無人能敵的光環，而所有參與過程的每一位IBM 員工也與有榮焉，因為美好的一仗是大家攜手完成的。榮譽感、參與感、成就感，是領導人能創造給員工的。

這場大改造讓我見識到，領導人貴在正確找到錯誤所在，改正錯誤，同時能激勵員工朝著他的願景共赴挑戰，完成任務。

領導力帳篷的五根支柱

而在培養未來領導人時，我會引用「領導力帳篷」（Leadership Tent）理論。「領導力帳篷」有五根支柱：

• 中央支柱─品格（character）：最重要的支柱，撐得愈高，帳篷就能開展得愈大。
• 左、右支柱─ IQ、EQ：IQ 是智力，EQ 是人際關係，兩者同等重要，要平均，帳篷才不會歪斜。
• 前、後支柱─「創造戰功」和「領導變革」。

我也會運用這個理論自我修練。五根支柱必須愈來愈堅固，帳篷才能撐得愈穩。在IBM 二十七年間，我不斷強化這五根支柱：

• 品格：我堅持光明磊落。
• IQ：我大量閱讀，內化管理知識。
• EQ：先冷靜五秒，避免讓情緒影響判斷。
• 創造戰功：我從畫圖表做到一季談上億美元訂單。
• 領導變革：在特力推動品牌整合、組織轉型。

這五根支柱，讓我從基層一步步走到現今，也讓我在每次改變中能站穩腳步。

（本文摘自《深刻認識你自己》，天下文化）