要提升員工績效，必須同時關照員工工作動機、工作能力與組織環境，以創造綜效。不過，在實際推行上，可劃分為短中長期：短期可先改善組織環境；中期設法強化員工工作動機；長期則應將重點放在培育和發展員工的能力上。
上一期專欄內容談到「員工績效模型」（績效=動機×能力×情境），說明員工績效主要受三股力量的影響：員工工作動機、工作能力的強弱以及環境的特徵和契合度。以下我用「概念圖」（參見【附圖】）來表達動機、能力和情境三者的關聯性，並進一步說明彼此之間的關係。
能力、動機、環境並重，創造綜效
動機**是影響員工行為與績效的第一個重要因素。在工作動機理論中，「需求理論」是最重要的理論之一。所謂「需求」，指的是一個人體驗到不足、匱乏的狀態；而為了降低這種不安全感，就會想辦法去滿足需求。
例如，一個人感受到他的薪資與職位太低時，他可能有以下3種解決方案，來降低他的不安全感：1.直接向公司要求加薪與晉升；2.努力工作以換得加薪與晉升；3.跳槽來提高薪資與職位。最後，他可能選擇努力工作的方案，投入更多時間與精力；而更賣力工作的結果，則很可能會實現他加薪與晉升的渴望，因為他的績效提升了。
影響員工行為與績效的第二個重要因素是能力。體能、智商、知識、技術、特質（如人格）、經驗、教育程度等內涵的統稱，是個人差異的主要特徵。個人差異的研究可追溯到達爾文的進化論、適者生存的學說，指出物種內的些許差別都有其重大意義。
例如，某種雀鳥與另一種雀鳥雖然看起來極為相似，但是某些極其些微的特徵差異，將使不同的雀鳥得以適應特定的環境。當達爾文把兩種已經習慣在特定環境生存的雀鳥互換環境後（讓長彎嘴的雀鳥去吃地上食物，而讓短胖嘴的雀鳥去吃花蜜），兩種鳥很快都死亡，可見，身體的特徵代表生物個體的能力，而能力上的差異，對於生物生存（績效）的影響至巨。
以上述渴望加薪與晉升的員工為例，如果他的工作動機強烈，輔以良好體能、智商、知識、技術、特質、經驗、教育程度等能力，由於努力工作加上用對方法，他的績效將會更優異，需求被滿足的可能性也將更高。
相反地，如果他缺乏達成任務所需的能力、空有熱情，即使對達成工作任務沒有減分，也很難有加分效果。研究發現，能力可以強化動機對績效的正向作用；換句話說，能力可以讓動機變得更重要。
第三個因素是情境。在組織行為學的研究中，這裡所稱的「情境」（situation）要素，有時被稱為環境（environment）或機會（opportunity），主要都是代表個人以外的外在環境因素，其中又有「組織內部」與「外部環境」之分，而組織內部環境又分實體環境（例如，照明、濕度、溫度、安全、衛生等）與社會環境（例如，主管、同事支持等）。
這樣的區分始於美國在1920～1930年代進行的「霍桑實驗研究」（Hawthorne studies），原來的研究構想是想了解組織的實體環境，例如工廠的照明強度會對生產效率產生什麼影響？結果卻發現，員工因為受到了額外的關注，所以無論照明強度如何調整，他們都會更賣力工作，使生產力提升。霍桑實驗研究所揭開的這個非預期的研究發現，讓大家開始把目光從實體環境的影響性，移轉到社會環境的影響性。
社會環境對個人績效影響的理論，又區分成「環境特徵論」與「環境契合論」兩大類。「環境特徵論」的主要論點是，組織若具備一些社會支持的環境，將影響員工的行為與績效表現，例如開放文化、友善氣候、關懷領導、團隊組織、主管支持、同事支持等。
而「環境契合論」的主要論點則是，個人的特徵與組織、工作和主管的特徵，愈能兼容或一致，員工將愈能適應組織，組織承諾、留職意願和工作績效也都將更高。至於這些契合型態則包括，個人與組織的契合、個人與工作的契合以及個人與主管的契合等。環境特徵論強調環境的絕對性，環境契合論則強調個人與環境的相對性與匹配性。
再以上述渴望加薪與晉升的員工為例，身處在充滿支持與關懷氛圍的組織中，或者部屬與主管的人格特質、信仰、目標、價值觀高度相容時，他的工作動機與工作能力將可以被強化。簡言之，在動機、能力與環境產生正向的交互作用下，員工實現願望的機會將大為提高。
相反地，負面的社會環境將大幅削弱員工的潛能。處在一個缺乏社會支持或不契合的環境中，不但工作熱情可能會被澆熄，高超能力也可能會被縮限，即使個人條件再突出，也很難有理想的工作表現。
分階段提升績效，改善環境是第一步
理想上，主管應同時關注員工工作動機、工作能力與組織環境，三個要素缺一不可，如此對員工績效的提升才能產生綜效。然而，由於在現實上我們很難同時關照三者，因此在策略上，我們可以分階段來進行。相對而言，員工的能力較為固定，所以當員工能力一時之間較難提升時，主管便應著重在改善員工動機及組織環境。
不過，即使是提高員工的工作動機，有時候也不易進行，因為每個員工的需求可能差異很大。這時候，主管就只剩環境改善一途，由於員工動機與能力的提升操之在人，但是組織環境的改善則操之在我，所以主管應策略性地從情境因素著手。
整體而言，主管想要有效提升員工的績效，建立支持性的組織環境，以及找到跟組織、工作和主管高度相容的員工，是短期的策略重點工作；激發員工士氣與工作熱情，是中期策略重點工作；至於長期的策略重點工作，則應致力於培育與發展員工的能力，使其成為解決問題的高手。總而言之，期待種子發芽並長成一個大樹，給與一個健康與適合成長的環境是關鍵的第一步。
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