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[林文政專欄]提振員工績效:短中長期策略

2019-10-17 00:30:45
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">要提升員工績效,必須同時關照員工工作動機、工作能力與組織環境,以創造綜效。不過,在實際推行上,可劃分為短中長期:短期可先改善組織環境;中期設

要提升員工績效,必須同時關照員工工作動機、工作能力與組織環境,以創造綜效。不過,在實際推行上,可劃分為短中長期:短期可先改善組織環境;中期設法強化員工工作動機;長期則應將重點放在培育和發展員工的能力上。

上一期專欄內容談到「員工績效模型」(績效=動機×能力×情境),說明員工績效主要受三股力量的影響:員工工作動機、工作能力的強弱以及環境的特徵和契合度。以下我用「概念圖」(參見【附圖】)來表達動機、能力和情境三者的關聯性,並進一步說明彼此之間的關係。

能力、動機、環境並重,創造綜效

動機**是影響員工行為與績效的第一個重要因素。在工作動機理論中,「需求理論」是最重要的理論之一。所謂「需求」,指的是一個人體驗到不足、匱乏的狀態;而為了降低這種不安全感,就會想辦法去滿足需求。

例如,一個人感受到他的薪資與職位太低時,他可能有以下3種解決方案,來降低他的不安全感:1.直接向公司要求加薪與晉升;2.努力工作以換得加薪與晉升;3.跳槽來提高薪資與職位。最後,他可能選擇努力工作的方案,投入更多時間與精力;而更賣力工作的結果,則很可能會實現他加薪與晉升的渴望,因為他的績效提升了。

影響員工行為與績效的第二個重要因素是能力。體能、智商、知識、技術、特質(如人格)、經驗、教育程度等內涵的統稱,是個人差異的主要特徵。個人差異的研究可追溯到達爾文的進化論、適者生存的學說,指出物種內的些許差別都有其重大意義。

例如,某種雀鳥與另一種雀鳥雖然看起來極為相似,但是某些極其些微的特徵差異,將使不同的雀鳥得以適應特定的環境。當達爾文把兩種已經習慣在特定環境生存的雀鳥互換環境後(讓長彎嘴的雀鳥去吃地上食物,而讓短胖嘴的雀鳥去吃花蜜),兩種鳥很快都死亡,可見,身體的特徵代表生物個體的能力,而能力上的差異,對於生物生存(績效)的影響至巨。

以上述渴望加薪與晉升的員工為例,如果他的工作動機強烈,輔以良好體能、智商、知識、技術、特質、經驗、教育程度等能力,由於努力工作加上用對方法,他的績效將會更優異,需求被滿足的可能性也將更高。

相反地,如果他缺乏達成任務所需的能力、空有熱情,即使對達成工作任務沒有減分,也很難有加分效果。研究發現,能力可以強化動機對績效的正向作用;換句話說,能力可以讓動機變得更重要。

第三個因素是情境。在組織行為學的研究中,這裡所稱的「情境」(situation)要素,有時被稱為環境(environment)或機會(opportunity),主要都是代表個人以外的外在環境因素,其中又有「組織內部」與「外部環境」之分,而組織內部環境又分實體環境(例如,照明、濕度、溫度、安全、衛生等)與社會環境(例如,主管、同事支持等)。

這樣的區分始於美國在1920~1930年代進行的「霍桑實驗研究」(Hawthorne studies),原來的研究構想是想了解組織的實體環境,例如工廠的照明強度會對生產效率產生什麼影響?結果卻發現,員工因為受到了額外的關注,所以無論照明強度如何調整,他們都會更賣力工作,使生產力提升。霍桑實驗研究所揭開的這個非預期的研究發現,讓大家開始把目光從實體環境的影響性,移轉到社會環境的影響性。

社會環境對個人績效影響的理論,又區分成「環境特徵論」與「環境契合論」兩大類。「環境特徵論」的主要論點是,組織若具備一些社會支持的環境,將影響員工的行為與績效表現,例如開放文化、友善氣候、關懷領導、團隊組織、主管支持、同事支持等。

而「環境契合論」的主要論點則是,個人的特徵與組織、工作和主管的特徵,愈能兼容或一致,員工將愈能適應組織,組織承諾、留職意願和工作績效也都將更高。至於這些契合型態則包括,個人與組織的契合、個人與工作的契合以及個人與主管的契合等。環境特徵論強調環境的絕對性,環境契合論則強調個人與環境的相對性與匹配性。

再以上述渴望加薪與晉升的員工為例,身處在充滿支持與關懷氛圍的組織中,或者部屬與主管的人格特質、信仰、目標、價值觀高度相容時,他的工作動機與工作能力將可以被強化。簡言之,在動機、能力與環境產生正向的交互作用下,員工實現願望的機會將大為提高。

相反地,負面的社會環境將大幅削弱員工的潛能。處在一個缺乏社會支持或不契合的環境中,不但工作熱情可能會被澆熄,高超能力也可能會被縮限,即使個人條件再突出,也很難有理想的工作表現。

分階段提升績效,改善環境是第一步

理想上,主管應同時關注員工工作動機、工作能力與組織環境,三個要素缺一不可,如此對員工績效的提升才能產生綜效。然而,由於在現實上我們很難同時關照三者,因此在策略上,我們可以分階段來進行。相對而言,員工的能力較為固定,所以當員工能力一時之間較難提升時,主管便應著重在改善員工動機及組織環境。

不過,即使是提高員工的工作動機,有時候也不易進行,因為每個員工的需求可能差異很大。這時候,主管就只剩環境改善一途,由於員工動機與能力的提升操之在人,但是組織環境的改善則操之在我,所以主管應策略性地從情境因素著手。

整體而言,主管想要有效提升員工的績效,建立支持性的組織環境,以及找到跟組織、工作和主管高度相容的員工,是短期的策略重點工作;激發員工士氣與工作熱情,是中期策略重點工作;至於長期的策略重點工作,則應致力於培育與發展員工的能力,使其成為解決問題的高手。總而言之,期待種子發芽並長成一個大樹,給與一個健康與適合成長的環境是關鍵的第一步。

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