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【林文政專欄】實施360度評量的成功關鍵

2019-11-18 18:16:23
Managertoday
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某家試行360度評量(或回饋)剛滿一年的公司,到了打績效考核的12月份,人力資源部門及高階管理階層面臨了「該如何處理這些360度評量成績」的難題:這項成績應該做什麼用途?如果要做為考核的一部分,那麼應

某家試行360度評量(或回饋)剛滿一年的公司,到了打績效考核的12月份,人力資源部門及高階管理階層面臨了「該如何處理這些360度評量成績」的難題:這項成績應該做什麼用途?如果要做為考核的一部分,那麼應該占績效總成績的多少百分比?而自評、主管、同事和部屬給的評分,又該各占多少權重?如果要做為主管發展之用,評量的結果是否該回饋給受評的主管?又該如何回饋?種種問題,讓公司相關人員傷透腦筋。

360度評量是一種廣義的績效管理的工具,可從以下3個面向來了解:

❶評量者:除了主管(受評者)本身,還包括其主管、同事、部屬及顧客等4個來源。

❷評量內容:主要的內容是受評者在策略性、宏觀性或未來性上的領導或管理行為,而這些行為通常與受評者現在或未來的工作績效息息相關,並且可以被訓練、發展或修正。

❸評量結果:會進行「自評─ 他評」的比較,以幫助受評者更了解自己在他人眼中的評價,做為發展優勢及改善不足的依據。一般而言,360度評量的結果通常有兩種主要用途,一者是運用在主管的績效與獎酬上,另外則是做為主管領導發展之用。

先用於培育主管,再用於評量績效

360度評量可說是管理思潮與實務上的重大突破,特別是就「部屬有權評量與回饋主管的領導行為」這個層面而言。雖然有人認為回饋稱不上新鮮事,即使在古代專制的中國也有不少向上回饋的例子,然而問題在於,這種例子似乎成功的少、失敗的多。

歷史上,幾個比較有名的向上回饋的失敗案例包括:比干勸商紂王遠離荒淫;伍子胥勸吳王夫差不要出兵伐齊,以免越國趁虛而入;司馬遷為李陵投降匈奴辯護;屈原勸楚懷王不要與秦國訂立盟約;春秋時期叔詹勸鄭文公要禮遇公子重耳(後來的晉文公)等。甚至有學者分析,《左傳》中共有46個下對上勸諫(回饋)的例子,其中有「6例無關成敗,7例成功,2例表面成功實則失敗,其餘31例皆為失敗之諫。」由此可見下對上回饋的難度。

現代社會已跨越專制的鴻溝,但企業依舊面臨文化因素的影響。根據學者分類,台灣屬於「高權力距離」的民族,領導者通常傾向權威式領導,較不願接納部屬給予的回饋意見。因此,當組織中的主管成熟度(即接受多源評量的意願)較低時,建議先將360度評量運用在主管的發展上;等到主管成熟度提高,再將其結果延伸運用到績效管理方面。

勸諫成功關鍵:君主賢明、臣子有技巧

雖然古人對上勸諫以失敗居多,但是從少數成功案例中,還是可以歸納出一些共同原則。魏徵之於唐太宗的故事,大家耳熟能詳,我在此再舉3個大家可能比較熟悉的例子:

例1:戰國時期,齊威王即位後,沉湎酒色不理國政,委由一些卿大夫治理,群臣都不敢勸諫。

淳于髡去見齊威王,要他猜個謎語:「國內有隻大鳥,停在王宮庭院裡,三年既不飛也不叫。請君王猜猜這是隻什麼樣的鳥?」 齊威王醒悟說:「這隻鳥,不飛則已,一飛衝天;不鳴則已,一鳴驚人。」自此振作的齊威王,使齊國的聲威維持長達三十餘年。

例2:同樣是在齊威王時期,宰相鄒忌自知外表不如城內另一位美男子徐公那麼美,但其妻因為愛他、妾因為怕他、朋友因為有求於他,都對鄒忌說了違心之論,讓他體悟到自己受到蒙蔽。鄒忌便以此向齊威王勸諫,說君王所受的蒙蔽必然遠多於他,因而規勸齊威王應廣納諫言。齊威王採納後,勵精圖治使齊國聲威遠播。

例3:春秋末期,齊景公有一回連續喝了七天七夜的酒,大臣弦章勸諫說:「君王已喝酒七天七夜,希望就此停住,否則請君王將我賜死。」

宰相晏子隨後去見齊景公,景公就把弦章所說的話向他重複了一遍,並向晏子說:「如果我聽他的,就是被弦章宰制了;但如果我不聽他的,又不忍心見他死。」晏子回說:「幸好弦章是遇上君王你,如果遇上夏桀或商紂,他必然已死很久了。」聽完晏子的話以後,齊景公就此停止喝酒作樂。由上述故事,可以理出成功勸諫的兩個共通點:一是都有比較賢明、且願意納諫的君主;二是臣下勸諫都很有技巧。

360度評量成功要件:主管支持、制度嚴謹

如果將「君主英明」「臣下有技巧」這兩個要件套用到360度評量制度中,則制度的成功,首先務必取得賢明的主管支持。例如,傑克.威爾許(Jack Welch)就讓360度評量及活力曲線的制度在GE生根,辨識與拔擢公司無數的傑出領導人,促使GE在過去20年來,一直成為全球最被尊敬的企業之一。

其次,歷史帶來的第二個借鏡是,實施360度評量也要注意技術性的問題:過往需要部屬勸諫的技巧,現代則需要嚴謹設計的制度,在此略述3項:

❶ 要找到適當的評量者:過去有研究(Robert W. Eichinger, 2004)發現,在評
量認識1∼3年的人時,正確度最高;其次是認識少於一年的人;再其次是認識3∼5年的;而偏誤最大的則是認識5年以上的。

❷需要提供回饋:過去不少研究發現,如果資源有限,而無法同時提供書面與面對面的回饋時,至少應提供書面回饋資料給受評主管。當回饋資料付之闕如時,主管的行為改變最少。

❸如何計分:在實務上,外商公司對所有評分來源大多一視同仁,採不加權平均計分;本土企業則有不少採取加權平均計分,對主管評分通常給予較大的權重。整體來說,賢明的主管及嚴謹的制度,是實施360度評量成功的關鍵。