歲末年終，通常是一個很好的檢討的時機點，不論對自己或者對member都是一個很關鍵的時間點，而檢討時大多會去探討這一年來到底我們做好了什麼？什麼沒有做好？哪些事情要持續改進？那些東西有長足進步？

很多時候有人會將所謂的績效考評跟考試混為一談，考試與績效考評在某種程度上是相似的，每隔一段時間就要透過考試來衡量學生對這段時間的學習狀況，而成績就是那個考評的結果，100分代表你這學生很認真上課，很認真學習，60分代表你還可以，但需要繼續努力，60分以下就不合格，準備補考或者重修吧，這其實跟企業內的績效考核觀念有部分雷同，但在本質上其實差異很大，如果績效考核是考試，那只要考核前臨時抱佛腳，那應該也有機會拿到好成績才對，但若如此，績效考核將失去它的意義了。

要讓考核具備應有的意義，目標管理就要做的夠確實才行，每個部門，每個人的目標都是從公司的策略地圖往下展開來，而為了達成各項目標，我們會設定很多的KPI來定期監控我們的執行成果，這些KPI值若設定的好通常會直接反映了部門的現況，而在這些KPI值之下，幫每個人設定好他的目標往往就成了檢視他績效好壞的關鍵，目標管理通常會告知員工，你應該做什麼？做到什麼程度？何時完成？如何評估(通常要可以量化)？然後透過定期的檢視，來反映目標的達成狀況。

考試的出題若能如同績效考評一樣，透過合適的題目設計來檢視學生的學習狀況，那就會更有意義，但就我們自己的經驗來說，題目設計通常很難涵蓋到如此全面(可能要1000題才能涵蓋了全部的範圍與觀念)，有時候運氣的成分更高，你剛好念到那個章節，你可能就有機會考高分，但其實你的學習成果並不比其他人好，一切都是「運氣」，若目標管理做的不夠踏實，你可能也會有這種「運氣」，例如看過、聽過許多部門的績效指標是不健全或者根本沒有設定，又或者是設定了但沒有定期監控，所以績效考核時，用來評定績效的不是目標達成狀況，而是憑主管對你的印象與感覺，所以，在最近兩個月表現較好或者能見度較高的人，就獲得了好的績效，而那些一年到頭維持穩定表現的人，則只獲得次佳的績效，當績效是靠運氣獲得的，那是多讓人感到難過的一件事。

一個健全的機制，應該包含幾項程序：
1.檢視了組織的策略，訂定了正確的策略目標
2.並設定了正確的可衡量績效指標與監控週期
3.將績效指標的達成設定到個人
4.定期監控指標的達成狀況與個人的表現

定期的觀念很重要，我們在檢視自己績效或者談論member績效時，不是等到歲末年終才去考核，而是該在平時就做監控，當發現可能會有異常時就該警惕自己或者指導member如何達成自己的績效指標，而身為指標擁有者，我們也該問自己幾個問題：
1.這些指標的意義是什麼？
2.我如何達到這些指標？
3.衡量的基準是什麼？
4.多久檢視一次？

指標設定得宜，一攤出來就比較容易看出哪些地方做得好，那些地方做得不好，而適時的檢討與矯正，才是最終能否達成目標的關鍵。

以上我們大致談了「量化」的績效，但其實在做績效考核時，還有部分的分數來自於「質化」，這部分通常與態度、方法、人格特質、潛力、組織能力、溝通協調能力等有關，這一塊通常比較主觀一些，叫無法透過述職的結果來衡量，更多是透過觀察而來，而也因為這一塊較主觀，所以時常淪為績效考核中的缺口，有時候甚至完全取決於主管的喜好，若淪落到此，那績效考核就失去了部分意義(量化指標還是有意義的)。

要做好目標管理及績效考核，其實「量化」與「質化」指標都很重要，就像成績，會有部分來自於段考，但也會有部分來自於老師的印象分數或者課堂表現，成績若偏重「量化」，則運氣成分就會出現，若偏重「質化」，則可能流於主觀給分，兩者都有各自可能面對的問題，但前提是我們必須要清楚的知道考核的依據，才有機會拿到高分。

我喜歡在歲末年終時為自己來個總結，達成部門的KPI是在績效考核上必要的，但我更希望檢視自己除了達成高績效外，自己的個人目標是否有達成？達成的狀況如何？這有助於自己不受制於工作上的KPI，也能為自己的長期目標做管理，例如我今年的目標中有一項是要把手上的產品順利推上市，並賣出一定的套數，並在與市場接觸的過程中，更熟悉市場與使用者，而這項目標是為了我長期的目標而定，所以根據今年的結果，我可以再調整明年的目標值，來確保自己走在正確的路上。

你清楚自己今年的目標與績效考核依據嗎？如果不清楚，快點搞懂它吧。
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