在《創新的兩難》這本書中提到，創新分成兩種，即維持性創新(Sustaining Innovation)是指銷售性能更好、更高價的產品給高階顧客。因此維持性創新部份來自優秀企業的產品改良，部分來自突破性的競爭產品。不論如何，在這個競局當中，贏家幾乎都是市場的領先者。畢竟他們要賺取更高利潤，而且還要保有現在的地位，再加上，他們也有足夠的資源可以讓他們這麼做；與破壞性創新(Disruptive Innovation)是指銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧客，而在這場競局中，贏家大部分都是新進者。
從上頭我們看到了，兩種創新的贏家分別屬於市場的領先者與新進者，這意味著，新進者是有機會藉著破壞性創新戰勝市場龍頭的，但為什麼市場的領先者擁有更豐厚的資源、更多的人力資源，卻仍輸掉了市場呢？這就是《創新的兩難》這本書中所探討的現象─市場的領先者為了滿足既有客戶的需求，投入了100%的資源去進行銷售、功能增修、售後服務等維持性創新，而沒有其他人力花在探索新領域或新技術的破壞性創新上頭，也因此面臨了其他後進者的威脅。
關注眼前，繼續滿足既有客戶，獲得預期營收，或者是關注未來，持續投資短期無法有明顯營收，但長期可能帶來可觀營收的產品上，這兩邊的資源投放難處即所謂創新的兩難。
在一家大公司待久了，你會發現大公司制度明確，規範繁雜，做事井然有序，分工清晰，有很多的框架與SOP來支持企業運作，也因為有這麼多的元素支撐，一隻大象才能舞動它的四肢，才能往前緩步推進，大公司做事就是扎實，但相對的也常常**受制度所侷限，受過去的成功經驗所累。 **
曾有一個在大公司工作的朋友跟我說，他提交一個新產品的UI設計，要通過層層關卡，最後來到經營層老闆這關才拍板定案，只因為這個UI設計跟過去產品有較高的差異性，而為什麼這件事情會送到經營層來，主要是因為有一項制度明定「當有產品與制度超脫本來制度時，必須由高階經營層共同討論決議」，就這樣一件不大不小的事情，最終要拖了1個多月才確認能往下執行，期間很多工作就因此而停滯了。
另外有個朋友也跟我聊起一件他在大公司發生過的趣事，因為公司打算進入某個過去不熟悉的行業市場，而因為這個行業的特性與其他行業相去甚遠，所以過去的產品很難修改到能完全滿足，公司希望從新發展一套新的產品，這個朋友很幸運的被交代了這個開發新產品的任務，他開始研究這個行業的特性與客戶的需求，漸漸的發現在這個新的領域，除了產品本身要重新設計外，對客戶的服務模式、銷售的方式都應該有所調整，他將他整理了ㄧ段時間的資料提出對老闆進行報告，他說老闆是這樣回覆他的：「過去我們是這樣服務的，一直都做的很好，為什麼要改變？你這個作法確定能帶來效益嗎？我想還是用本來的作法比較妥當。」
新創的企業的公司規模較小，制度相對單純，有時候一個人身兼好幾個工作角色，溝通的問題降到最小了，也沒有過去成功經驗的包袱，所以可以很專注，很勇於嘗試，在錯誤中不斷的學習，因此總是有機會搶到先機，新創公司若能持續的進步，而市場中的大企業仍在牛步進行，時間一久彼此的距離就拉開了，當然了，若新創企業沒有辦法持續的創新與滿足市場，那大企業靠著資源雄厚、渠道廣、夥伴多的優勢，還是可以再次後來居上。
大企業要跳脫過去的習性是不容易的，所以新創企業只要找到自己的價值主張，去滿足你的目標客戶需求，即使這個族群暫時只有5%的比例，你也可以生存下來，只要你夠專注，迅速，你都有機會扳倒大象。
作者簡介：
游舒帆(gipi)，早期活躍於各技術社群，曾獲選兩屆微軟最有價值專家(MVP)，現任職於鼎新電腦產品總監，熟悉產品開發、架構設計，曾負責多項產品開發、設計與管理，曾參與鼎新CMMI Lv4認證過程，目前專注於雲端運算、行動應用與電子商務領域，擅長專案管理，目前為專案管理雜誌特約作家之一，對網路行銷、社群經營、簡報技巧等有濃厚興趣，歡迎到Facebook上與他討論各項議題。
