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【策略思考術】專案成功的關鍵:有洞察和附加價值的成果

2019-11-17 17:12:15
Managertoday
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各行各業都需要專案管理,透過取得資源、分配任務、制定工作計畫,在短時間內交出成果。對於管理顧問來說,成功的專案取決於客戶是否滿意產出的成果,其中涉及3個關鍵要素: **1.內容:**具有洞察(ins

各行各業都需要專案管理,透過取得資源、分配任務、制定工作計畫,在短時間內交出成果。對於管理顧問來說,成功的專案取決於客戶是否滿意產出的成果,其中涉及3個關鍵要素:

1.內容:具有洞察(insight)和附加價值的成果。
2.流程:在有限的時間內完成專案的步驟。一般來說,lead time(前導時間,指從簽訂合約到交付成果的時間)算得好,每一個步驟都可以做到無縫接軌。
3.人:掌握專案之利害關係人(stakeholder)的需求,確保讓全體組員發揮潛力、達成任務。

快速產出假說,得出精確洞察

客戶會找管理顧問幫忙的專案,多半是一些「根本不曉得問題出在哪裡」的問題,否則他們內部的優秀員工早已設法找出問題與答案。這也表示,即使客戶蒐集了大量的數據或資料,但是他們可能並不知道其中的相關程度,因此希望我們協助解讀,從中找出相關性。比方說,客戶蒐集每一位業務員的平均業績,然而,卻不曉得「每一位業務員的平均業績」的數據,和「改善整體銷售額不佳」這個問題之間的相關性。

專案管理有助於我們有效運用時間,並且將資源投入在正確的地方。要注意的是,專案最終的產出,必須具有洞察(點出「明明擺在客戶眼前,他們卻沒有發現的事實」,或是指出「客戶根本不知道的事情」)。

BCG通常會在專案啟動後三天之內、有時甚至是在專案啟動之前,就要提出「初步假說」(hypothesis generation),也就是針對專案要解決的問題找出答案。因此,釐清「假說是什麼?如何驗證假說?需要什麼資源?」就很重要。身為專案經理,必須把時間花在刀口上,絕對不可用「撿到籃裡就是菜」的窮盡法,上天下海地蒐集資料,也不能以「亂槍打鳥」的方式產出成果,必須以最快的速度、最短的時間,把所建立的假說導入專案管理,產出客戶滿意的成果。

內容管理4步驟,讓專案邁向成功

在管理顧問業,前述的專案三要素(內容、流程與人)之中,相對較重要的是「內容」,因為客戶之所以聘請顧問公司,是出於相信我們可以交出內容精闢的成果(deliverables),也就是為他們找到真正的問題與解決方法。因此,內容管理可說是專案的成功關鍵。

在正式進入專案啟動(project kickoff)前,可分成兩個階段,啟動前一周算是準備期(soft launch),成員尚未全數到位,專案經理可以趁此確認組員的空檔預做功課,像是與相關領域的專家(或獨自)腦力激盪,列出專案的主要議題(issue)、建立初步假說等,並擬定工作計畫。

接著召開專案啟動會,專案經理和成員分享專案內容、工作計畫、初步假說、下一步行動等,並與團隊討論。

1.工作計畫(work planning):

持續每周檢視並修訂工作計畫,確保團隊工作的一致性。不僅能在有限的時間內分配任務,也能協助專案組員思考並且掌握主要議題、所需資源與流程,有助於和專案的利害關係人達成共識,在專案的掌握度上更有自信。

2.產出(output):

在蒐集與分析資料之前,建立最終簡報架構。這種「倒推法」是先用簡報軟體排列出最後上台簡報時的投影片順序、勾勒出簡報內容的故事線(storyline),因為只有架構、但空無內容,所以又稱為初步故事板(preliminary storyboard)或空白簡報(ghost deck)。

空白簡報的用意在於,讓組員先透過可視化(visualize)的方式,了解最後在客戶面前簡報專案成果時的情境,之後再蒐集與分析資料,將得出的結論填入投影片。如此一來,不僅可以讓組員提早知道向客戶描述成果的故事架構,也能避免蒐集的資料與預期不符,結果浪費時間的窘境。

3.資料蒐集(data collection):

需要蒐集哪些資料佐證假說?或透過訪談或聽取相關人士意見?

4.分析(analysis):

除了分析手邊的資料以佐證假說,也要避免落入統計數字的陷阱。BCG在協助企業找出致勝策略的過程中,統計趨勢(例如平均值)與例外(anomaly)兩者同樣重要。

許多重要的發現都是透過分解統計數字,經由發掘離群值(outlier),而得到寶貴的洞察。比方說,某個產品在台灣整體銷售額平平,原本客戶以為是台灣市場對於這項產品的需求降低,但是深入探究之後發現,相較於業務員的平均業績,有些業務員的業績反常地好,推翻了「台灣消費者對於這項產品需求降低」的假說,並由此提出了解決之道:如果能夠將業績好的業務員採取的不同做法,有效地分享給其他人,或許就能有助於提升整體業績。

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(整理 / 文及元)

圖片來源 / shutterstock
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