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建立伯樂人才文化:將「伯樂」視為組織中的關鍵人才

2019-11-22 02:08:48
Managertoday
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在人才爭奪的時代,企業必須把「伯樂」當成是組織中的「關鍵人才」來看待,形成一種重視伯樂的組織文化。奇異(GE)就有這種鮮明而獨特的「伯樂文化」,每位主管都被授予聘雇和培育比自己傑出人才的職責。 一般

在人才爭奪的時代,企業必須把「伯樂」當成是組織中的「關鍵人才」來看待,形成一種重視伯樂的組織文化。奇異(GE)就有這種鮮明而獨特的「伯樂文化」,每位主管都被授予聘雇和培育比自己傑出人才的職責。

一般組織中,並不會有「伯樂」這樣的職位名稱,但是處在人才爭奪的時代,組織中每一位領導者,都必須扮演好「伯樂」的角色,甚至必須把「伯樂」當成是組織中的「關鍵人才」來看待,形成一種「重視伯樂」的組織文化。

奇異(GE)就有這種鮮明而獨特的「伯樂文化」:每位主管都被賦予「聘雇和培育比自己傑出的人才」職責,並且以找到最傑出的接班人為榮。這也難怪在過去幾十年間,GE已連續出現3位傳奇性CEO:雷奇諾‧瓊斯(Reginald Jones)挑選傑克‧威爾許(Jack Welch)為接班人,威爾許則選出傑佛瑞‧伊梅特(Jeffery Immelt)為繼任者。

選對接班人,是企業成長的關鍵決策

3位中尤以威爾許最為人熟知,在GE的經營績效似乎也是到目前為止最高的,他還曾提出一套名為「活力曲線」(vitality curve)的績效評估制度,認為員工能力會呈現鐘型分配,績效佳者給予獎賞、績效不佳者予以淘汰。

但是如果就建立伯樂人才文化的角度而言,瓊斯就要比威爾許來得重要。因為如果沒有瓊斯以伯樂精準、獨到的眼光,在眾多接班人選中挑出威爾許,或許GE就不會有近30年的榮景。

2005年,《財星》(Fortune)雜誌將瓊斯挑選威爾許為接班人,列入「商業史上20個關鍵決策」,可見伯樂識千里馬的決策,比許多大企業所做的無數重大投資、經營或財務決策還要重要。

威爾許在正式成為CEO之前,經常對GE的許多政策和做法唱反調,對公司僵化的官僚習氣更是嚴厲批評。

總部的人將威爾許視為「怪咖」,除了太年輕之外,也因為被認為太沒耐性、太魯莽,而被剔出較早期的接班人名單,但是溫文儒雅、含蓄拘謹的瓊斯,還是選擇了與他風格迥異的威爾許。

瓊斯曾有句名言:「當你在找尋接班人時,首要之務就是不要找一個跟你一樣的人。」他這項關鍵決策的結果有目共睹,威爾許在CEO任內把GE推上歷史的巔峰,成為許多傑出企業模仿的對象。

2000年,屆臨退休的威爾許,依循相同的選才原則,選中伊梅特,看中他的「全然從容與自信」領導特質。而伊梅特也不負眾望,成功走出自己的獨特經營特色。

他不像威爾許熱衷發掘金融業務的潛力,伊梅特更重視實業的進步;不像威爾許一樣設置精確的每季目標並將其實現,伊梅特展現了更富遠見與雄心的長期布局;不像威爾許用頻繁的收購來實現公司成長,伊梅特正在復興奇異的傳統,透過創新與服務讓公司壯大。

GE的CEO一代超越一代,企業得以持續成長茁壯,領導者具有伯樂的廣闊胸襟與識人之明,是最大的關鍵。

雇用培育千里馬,與財務績效同等重要

接下來談到,伯樂所扮演的4種角色與任務。

1.識馬者:

主要任務在於,了解不同的馬適合在哪些不同的環境中生存。把千里馬飼養在崇山峻嶺的太行山中,或是把駝鹽的負重馬野放在一望無際的草原上,就是一位不稱職的伯樂。

領導者要扮演好伯樂的角色,首要工作就是要在聘雇之前,考慮和區辨各種人才的行為與價值觀,是否與公司的文化契合?聘雇後,又是否把他們放在對的工作位置?是否考慮到他們與其直屬主管的特質和價值觀的契合程度?

2.擇馬者:

主要任務在於,精準地評估馬的特性和能耐。把千里馬捉去拉馬車,就是識「馬」不明,缺乏識「馬」之智。
一位稱職的伯樂,除了進行人才檢討之外,還會應用營運、預算和策略檢討,深入了解各級領導者的才能;或者會花時間和較低層級的領導人一起工作,觀察他們實際的工作行為和表現,親力親為地去發掘千里馬的潛力。
優秀的伯樂不會根據自己主觀的判斷,而會依據明確的證據,以及參考多人觀察後的結果來做判斷。

3.馴馬者:

主要任務在於,將具有潛力的千里馬訓練成為真正的千里馬,把千里馬培育成頭角崢嶸的千里駒。

好伯樂要能夠及早挖掘、並鎖定高潛能的千里馬,並且透過以下幾個做法好好栽培千里馬:交付他們能夠提升技能和領導力的工作、讓他們從事更多具有挑戰性的工作,或是讓他們有與領導人貼身學習的機會,提高其視野,讓他們琢磨做決策的竅門等等。
最重要的是,當千里馬主動提出工作上的問題或發展需求時,組織與主管必須即時坦誠、直率地給予指示引導。

4.勵馬者:

主要任務在於,以伯樂的角色激勵千里馬,同時也要墊高自己的視野格局,以「大伯樂」的角色自居,獎勵「小伯樂」在識馬、擇馬、馴馬和勵馬上的優異表現。

公司各級領導人在注重部屬的工作績效表現之餘,還必須以辨識、挖掘和培育人才為重要職責,在雇用和培育千里馬上,發揮與追求財務績效同樣的企圖心。一旦領導者展現這些傑出伯樂的角色行為時,公司還應該給予他們適時的肯定和獎勵。