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【行銷實戰+】和通路溝通不是靠拜託!當客戶的顧問,才能共創利潤

2019-11-16 00:19:37
Managertoday
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>製造商和通路商應該建立起夥伴關係,合力找出能滿足消費者的方法,才能拉抬雙方生意。負責通路的業務,懂得運用「顧問思維」,深入了解客戶的困難,幫助客戶解決經營問題,將有助於彼此互利共好。 「通路為王」

製造商和通路商應該建立起夥伴關係,合力找出能滿足消費者的方法,才能拉抬雙方生意。負責通路的業務,懂得運用「顧問思維」,深入了解客戶的困難,幫助客戶解決經營問題,將有助於彼此互利共好。

「通路為王」已經成為行銷學的基本常識之一,因為通路是銷售的「最後一哩」,掌控著產品和消費者接觸的管道,也等於把持了每個產品問世的機會。

假如新品推出後,通路不願鋪貨,無論產品力多強、行銷手法多高明,消費者買不到都是枉然。因此,製造商內部都設有業務單位,負責協商通路幫忙上架,讓貨品進到市面,被消費者看見。

在寶僑(P&G),負責通路的單位是「客戶業務發展部」(Customer Business Development)。客戶,指的是通路,而業務人員受的訓練,是要運用「顧問思維」,幫助客戶解決經營問題、拓展生意。跟通路溝通時,「不是拜託和請求,而是以顧問的身分進到通路,成為它們的經營夥伴。

解決客戶真正的困難,互利共好

客戶(在此是通路)當然很重要,但是別忘了,在客戶之上還有另一個「王者」,就是花錢購買產品的消費者,所以製造商和通路商一定要合作,共同找出能滿足消費者的方法,才能拉抬雙方生意。我曾在接手某通路業務不滿一周時,被通路採購告知某款產品庫存太高、要安排下架,請我過去收貨。

用傳統的業務思維來想這件事,一定是全力防堵,先排個幾檔促銷活動,提高銷量,再削減進貨量,讓庫存數字下降,暫時免除下架危機。顧問思維卻不能只考慮到「不要下架」,而要站在對方角度想一想,採購究竟是遇到什麼問題,才會提出這個要求?

1.確認雙方對問題的定義:

把問題定義清楚,對症下藥。

我先詢問對方如何衡量「庫存太高」,再思考「賣不好要下架」真的是問題的癥結點嗎?假如對方更在意的是「沒有獲利」,那麼降價促銷只會讓情況更糟。

2.分析數據,開出解方:

善用數字的力量,增加說服力。

通路是用「庫存周數」(總庫存金額÷周銷售金額)來計算庫存水準,從公式推算,庫存太高的意思,不是指庫存總金額過多,就是指周銷售金額偏低,只要能調整這個「比例」,庫存周數就會下降。

進一步對比進銷存貨的資料,我發現這款產品雖然在某些店裡有「大量存貨」,卻在某些店「賣到缺貨」。如果可以將存貨從銷售力差的店,移至銷售力好的店裡販售,讓想買的人都買得到,就能拉抬周銷售金額。

透過數字,我說服了通路採購接受「庫存太多,就在某些店多進點貨」這個聽起來有點反常識的建議,不但讓通路獲利,我們的產品也不用下架回收。

做足3個功課,晉升通路好夥伴

通路的形態不同,需求也不同,每次接手新的通路,要做好以下3個功課,才能成為客戶信賴的夥伴:

1.了解購買者(shopper)輪廓:

每個通路的主要消費者都不同。P&G有專門研究消費者的單位,累積大量的分析資料,從年齡、收入、婚姻狀況、主要採購決策者等項目,描繪購買者樣貌,對接手通路有很大的幫助。

2.掌握通路和消費者的接觸點:

接觸點是「通路能夠和消費者對接的管道」,包括貨品品類、貨架陳列、價格設定、促銷活動和傳單等。經營通路的業務人員別忘了自己下了班後,也是一般消費者,不妨在購物時好好逛逛店家,看看你會在哪些時候感覺到通路在和你對話,這些都是將來發想策略時,可以運用的接觸點。

3.尋求共識,與客戶一同擬定年度計畫:

讓客戶了解你能幫他分析問題、做出改善,就是建立信任的基礎。你可以和客戶一起商討年度計畫,共同設定今年想賺進的毛利和銷售額。一年期間,通路只要有任何臨時動議,雙方都能用「對共同目標有幫助嗎」來考量和溝通。

過去在經營幫寶適(Pampers)的通路時,我發現某個通路主要消費者家中的小孩,大多已超出使用尿布的年齡,導致銷量平平。

為了鼓勵家裡有嬰幼兒的消費者到這個通路來買尿布,我利用該通路比較特別的接觸點──會員紅利機制,做了「幫寶適積點活動」,只要在活動期間累積購買的尿布夠多,就能獲得紅利回饋。

由於尿布使用速度快,顧客的回購頻率高,每次進到通路除了買尿布,也會一併帶上其他商品,最終成功吸引消費者上門,為通路和品牌都帶來忠誠度和利潤,達到雙贏。

先確認目標,再構思促銷手法

(此專欄與P&G共同主持,每期針對一個行銷議題,邀請P&G專業經理人提出實務建議。口述 / 林建安,整理 / 韋惟珊)

林建安

P&G客戶銷售協理,主管台灣量販通路。加入P&G七年,曾負責台灣香港幫寶適、台灣Olay等品牌的通路銷售。
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