Google「20%時間計畫」的制度，可以吸引、激勵和保留那些頂尖人才，不用擔心在創新的過程中失敗，會損害到個人職涯的發展；可以讓員工在自由研發時間中磨練自己的技能，並且進行知識分享。

在一個知識分享會中，參與者熱烈討論Google很有名、也很重要的一個制度：20%時間（20% time；員工可以拿這段時間從事自己有興趣的專案）。不贊成在自己的公司裡實施這類制度的人多於支持者，認為員工可能會遊手好閒、把公司當俱樂部、天馬行空地做一些無意義的事，或是會提出增加公司成本的提案等等。

有人更引述曾在Google任職多年、現任Yahoo執行長梅麗莎‧梅爾（Marissa Mayer）的批評說，「你花了工作中20%的時間研發一個新產品，最後的結果往往是，你不得不花費120%的時間去完成研發。」｣

##上班做自己喜歡的事，到底好還是不好？
2004年，Google創始人賴瑞‧佩吉（Larry Page）和謝爾蓋‧布林（Sergey Brin）宣布，工程師每周可以投入20%的工作時間，從事他們自由選擇想做的任何研究計畫，這類計畫不屬於正式任務，但是一旦要付諸執行時，必須組成團隊來運作。20%時間計畫通常在星期五執行，也可以積存起來一次使用，Google前執行長艾瑞克‧施密特（Eric Schmidt）說過，有個產品經理曾經用一整個夏天去做他的20%時間計畫。

許多我們日常使用或耳熟能詳的產品，例如搜尋廣告（AdSense）、Gmail、Google新聞、Google地圖上建立商家資訊等，都是20%時間計畫的成果，但是Google並不會對此核發獎酬。

近兩、三年來，開始有人批評這個制度。有些Google前員工或媒體認為做法過於鬆散、研發產品和公司策略沒有太大相關等，當然也有不少人為它辯護，認為20%時間正是Google能不斷創新的靈魂。

##制度要宣揚的精神，比制度本身重要
儘管20%時間計畫的爭議日漸增多，我認為，即使這個制度有不少人所批評的缺點存在，但是它所要宣揚的精神比制度本身重要得多，至少傳遞出以下兩個意義非凡的訊號。

###1. 20%自我實現的時間
20%時間計畫的重點不在時間，而是自由、自主、尊重和信任，因為員工有機會自由選擇自己想要的研究計畫，有機會可以挑戰自我的極限，這顯示公司容許和幫助員工實現自己的潛能。而當員工潛能得以全面發揮，就代表員工有機會主動實現自己的價值。因此，我認為Google提供給員工的20%時間，不是自由研發時間，而是自我實現時間。
###2. 20%容忍失敗的文化
20%時間計畫鼓勵的不是創新精神，而是接受冒險和容忍失敗的勇氣，因為這項計畫固然為該公司創造出一些卓越產品，但是必定有多到不成比例的失敗例子。常言道，少許成功的經驗往往來自於為數眾多的失敗紀錄，因此容忍失敗可謂創新之母，不冒風險也就會是創新的腐蝕劑。因此，Google提供給員工的20%時間，大多數人看到的是在於如何激勵創新，我看到的則是如何容忍失敗。

##人資應拋開傳統功能，構思創新人才計畫
選、用、育、晉、留是人力資源管理的五大基本功能，我認為這個傳統的功能觀點需要徹底改變，因為人力資源管理專業人員花費了絕大多數的時間在這5個功能的行政工作上，對於像Google「20%時間」這類創新的計畫，卻沒有能力想像、規畫和執行。然而，這樣的計畫才是人力資源管理部門的核心工作。

如果公司有類似「20%時間計畫」，它可以吸引、激勵和保留那些有能力、有意願自我實現的高手；可以讓頂尖人不用擔心在創新的過程中失敗，會損害到個人職涯的發展；更可以讓員工在自由研發時間中磨練自己的技能，並且進行知識分享等等。

換言之，一個「20%時間計畫」幾乎完整涵蓋了人力資源管理的功能，未來人資專業人員的工作，需要投入更多精力在設計和執行像這樣有創意的人力資源管理措施。

另一方面，「20%時間計畫」對直線主管也有深刻意義。施密特指出，「20%時間制度可以制衡那些專制的經理人，因為那些經理人只在乎單位目標的達成，而漠視部屬的需求。」

有位本土公司的高階主管跟我說過，「員工哪懂得自我實現，況且他們自我實現關我什麼事？」很多經理人和這位主管的觀念和心態很相似，也因為這樣的領導思維和方法，台灣多數企業缺乏競爭力和創造力，就不難理解了。

Google的員工透過20%時間有機會得以自我實現，受益的豈是員工本身而已。因此，讓員工有自我實現的機會，我相信，員工想要，主管也需要。畢竟企業要創新，不只員工要具備創新的能力，更重要的是要具備創新的意願，這時候，給員工有20%自我實現的時間，讓公司有20%容忍失敗的文化，便顯得格外重要。缺乏這些，創新將是緣木求魚。

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