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一個國家的敗亡,都是「奸臣」的錯?隋煬帝楊廣的領導故事

林文政
2015-12-09
作者 林文政
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隋煬帝楊廣執政末期,叛亂四起,越王楊侗派遣官員元善達,輾轉穿過叛軍占領的地區,到江都向楊廣面報戰況:「李密的百萬大軍向東都(洛陽)進逼,目前東都已無糧食。陛下如能早回,烏合之眾的叛軍就會潰散,否則東都將不保。」

元善達邊說邊哭泣,極為悲痛,楊廣也顯得心情沉重。大臣虞世基在旁聽完後說:「越王年紀還小,都是他們這班人騙他,如果真如元善達所說的那麼嚴重,為何他能穿越敵區來到這裡?」

楊廣一聽大怒說:「元善達,你膽敢在殿上欺騙侮辱我!」便命令元善達穿過叛軍占領的區域,前往東陽地區催運糧草,導致他在途中被叛軍殺死。此後,再也沒人敢向朝廷報告軍情。

虞世基外貌挺拔,所言所行大多符合楊廣的期待,深受楊廣的欣賞和信任,幾乎無人可以比擬。虞世基的親朋好友也仗著他的權勢,公開收賄,貪贓枉法,出賣官位,趨炎附勢的人絡繹不絕地到家裡拜訪。無論在朝或民間,對虞世基都極為厭惡。

由於虞世基不熟文官行政流程,諂媚的內史舍人封德彝,便暗中為他謀畫:官員的奏章有可能觸怒楊廣的,便壓住不往上呈;審理訴訟案件時,往往引用最嚴厲的懲罰條款;要論功行賞時,卻又盡量挑剔,使人只能符合最低獎賞標準。

隨著楊廣對虞世基的信任日深,隋王朝的政治與經濟日益崩壞。司馬光評論,隋煬帝楊廣的敗亡,都是封德彝的所作所為造成的。我想試著從「內隱追隨理論」(Implicit Followership Theory,簡稱IFT),來解釋司馬光的評論中肯嗎?

追隨者會揣摩討好上意,做出不同的追隨行為

所謂內隱追隨理論,是指人們心目中「『有效』的追隨者應該是什麼樣子」的一種概念化問題,隱含著領導者(或追隨者)對於追隨者個人的特質和行為的期望和假設。換句話說,IFT是在解釋:個人心目中「有效」或「優秀」的追隨者應具備哪些條件的理論。

近來有學者認為,除了「有效」追隨者的條件之外,應該也要包括「無效」追隨者的標準。而且在現實中,領導者往往會拿追隨者的「實際表現」和他「心目中的標準」進行比較,進而給予追隨者正面或負面的評價。

例如,當追隨者的表現與領導者心目中對於「主動追隨者」的標準相匹配或一致時,領導者就會對追隨者的主動性有更高的評價。相反地,當追隨者的表現與領導者心目中「主動追隨者」的標準不匹配或不一致時,領導者便會對追隨者的主動性有很負面的評價。

同樣地,如果領導者心目中認為優秀追隨者要能長袖善舞、口才便給、善於揣摩上意,他們就會給予老實木訥的追隨者很負面的評價。因此,為了符合領導者的期望或降低與領導者的衝突,追隨者就會運用策略來改變行為,像是更主動或開始揣摩上意,而這些行為又會反過來正向、或負向地影響領導者的行為及表現。

拍馬屁、阿諛奉承的部屬,是領導者的偏好造成的?

回到前述歷史記載,何以虞世基敢在楊廣面前,毫無根據地駁斥和指責一位忠心耿耿、冒死前來稟報軍情的官員?他又為什麼敢毫無顧忌地讓他的親朋好友公開收受賄絡、賣官賣爵?又何以封德彝膽敢破壞公文流程、操弄賞罰的規矩?

從IFT來看,楊廣和虞世基心裡可能都認為,優秀的部屬應該要能揣摩上意、阿諛奉承,為主子分擔解憂,因此當兩人以阿諛奉承的手段,各為其主子分擔解憂時,他們的行為應該與其主子心目中優秀追隨者的標準是相匹配的,自然都可以得到主子更高的評價和信任。

試想,如果楊廣和虞世基心目中優秀追隨者的標準是對上不拍馬屁、不阿諛逢承、敢於冒犯長官而提出諫言、奉公守法、忠於職守,封德彝可能就不會做出那麼嚴重的破壞體制、諂媚奉承的行為。

因此,司馬光說隋朝的國力日益衰敗,是封德彝的所作所為造成的,從IFT的這個角度來看,這個說法是不太正確的。顯然地,楊廣才是主兇。

部屬自行定義的追隨行為,也會影響領導者的決策

從另一方面來看,領導者的績效表現不但受個人領導力的影響,也會受到追隨者的「追隨力」影響。過去在學術與實務上,焦點都放在領導者身上,幾乎把追隨者的角色給忽略了,但事實上,追隨者在領導者的領導過程中,扮演著遠超過我們想像的重要角色。

從IFT來說,追隨者應有的理想行為和特質,既可以從領導者的角度來看,也可以由追隨者自己來定義或決定。上述封德彝的追隨表現,即使不是他想去滿足虞世基或楊廣的期待,封德彝仍然有可能自我定義追隨者的理想行為(如揣摩上意、諂媚奉承),以操弄或影響其主子的領導行為和決策。如果從這個角度來看,司馬光對於封德彝的評論,似乎也有理論上的正確性。

現代的組織,追隨者的角色與影響力已愈來愈重要。無論組織績效好或不好,單單歸功或歸責於幕前的領導者可能已不再正確,因為幕後可能還有影響領導者在台上表現的「導演們」,他們叫追隨者

延伸閱讀 /

  1. 遇到昏君,你要當忠臣、還是良臣?
  2. 曾國藩的領導學:御將之道,不貴權術

圖片來源 / wikipedia

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一站實現管錢、省錢、提人效!COMMEET 智能費用管理,用 AI 助攻企業憑證數位化與治理升級

2025-12-22 經理人 X 擁樂commeet
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缺工、人工成本攀升、ESG 與內控要求加壓,企業的管理戰場正被迫往後勤延伸。許多中高階主管忙著追逐前端成長,卻忽略一個長期在失血的效率黑洞:財務與業務團隊每天耗在報銷、核單、整理憑證與補帳,拖慢結帳與決策節奏,也消耗企業最稀缺的資源——人才。

「依照政府規定,企業必須建立合規的報銷機制,因為這些資料最終都會回到財報,數據必須可信、可查。每個月的整理、季度或年度的審查,對企業來說都是不可迴避的任務。」COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓指出,AI 技術已成熟、數位工具已到位,若憑證流程仍停留在紙本與人工堆疊,企業想提升營運韌性會更吃力,甚至在下一輪競爭中起步就落後。

缺工時代,人才不該被瑣事綁住

缺工已成常態,財務與業務團隊首當其衝。洪明楓表示,財務人員至少花費四成時間投入在逐張核對、Key in 與對帳;同時,在第一線打拚的業務人員還要承受代墊壓力與紙本報銷的瑣碎流程。這些低附加價值的作業,不僅降低效率,更加劇知識斷層與人才流動風險。企業必須認知到,真正付出的成本,其實是「讓專業人才困在不必要的瑣事裡」。

洪明楓進一步梳理企業常見的三大斷點:

第一是數據斷點。由於報銷高度依賴人工輸入與處理,人員異動或交接不順就容易造成資料斷裂,錯誤率上升。

第二是合規斷點。例如:除了統編、金額等基本欄位的誤植很常見;跨部門、子公司規範不一致,也會拉高管理成本;報銷項目合理性與科目錯置也帶來稅務與稽核風險。

第三是時效斷點。報銷延誤會影響結帳,導致管理報表變成落後資訊,預算控管便失去即時性。

而報銷流程的問題,終究回到經營面,牽動專案執行或財務健康。洪明楓直言,「減少事後補帳,做到提前管理才是關鍵!」

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COMMEET 模式,為企業打開治理新價值

「一筆支出從發生到入帳,牽涉預算、權限、付款方式、憑證蒐集、主管審核與帳務處理。」洪明楓建議,企業可導入全台首家智能費用管理系統 COMMEET,整合 SaaS、AI-OCR 與數位企業卡,將分散、仰賴人力的費用流程收斂成一套可稽核、可追溯、可分析的治理機制,讓人才回到營運與策略的主戰場。

「COMMEET 本質上是一套 SaaS,核心是把原本分散、仰賴人力的費用流程整合起來,讓企業用系統而不是人力來管理。」洪明楓說明,這至少帶來三方面的效益:管錢、省錢、省人力。

第一是管錢。COMMEET 將預算控管前移,讓管理層能在支出發生時就看見變化。他以一家日商連鎖眼鏡品牌為例,快速展店帶來跨店費用分攤與新人訓練壓力;在導入COMMEET後,門市人員報帳更直覺、補件減少;總部能即時掌握各據點預算執行,不必等到月底才發現超支,擴店管理更穩定。

第二是省錢。過去,企業長期仰賴員工代墊費用,尤其是海外 SaaS 與 AI 工具的訂閱支出,流程繁瑣、資安與帳號歸屬風險也跟著上升。「員工代墊,本質上就是一張張尚未報帳的應付帳款。」洪明楓指出,透過 COMMEET 數位企業卡,企業能在支出前設定預算、即時控管費用,支出結構回到「企業對銀行」的信用關係,規則更一致、員工體驗也改善。「目前 AI 軟體支付已占企業卡使用量的 25~30%,差旅其次。」他補充,企業支出型態也隨著時代變遷有所不同。

第三是省人力。COMMEET 以系統整合取代重複核對,讓每一筆支出的處理時間縮短約 80%。業務、行銷、店長不必再被補件與逐筆比對牽制;財務也能從庶務抽身,投入規範設計、風險控管與決策支援。

「根據COMMEET的應用數據,約有 3~5% 的費用會因違反報銷規則而被 AI 即時擋下;而這些省下來的金額會直接反映在淨利上。」當控管從月底回頭追認,轉為流程前段即時攔截,企業無疑將獲得更穩的財務體質,以及更高的管理透明度。

憑證數位化,是企業必經的轉型之路

儘管工具齊備,但憑證數位化往往不是企業數位轉型的優先選項,原因很直接:短期看不到業績貢獻、又牽涉財務流程習慣。對此,洪明楓分享,COMMEET 客戶中近 15% 為日商,因為日本《電子帳簿保存法》修法,要求企業同步保存憑證數位檔,以提升查核效率,因此積極落實憑證數位化。

回頭看向台灣,事實上,近年法規也逐步鬆綁,國稅局已允許企業在符合條件下,以電子方式保存多數原始憑證。而下一步的關鍵門檻,在於不繳回紙本後的重複報銷風險。對此,AI OCR 的辨識能力將成為自動化的核心;在前端即完成結構化與比對,流程才能真正輕量化。

目前 COMMEET 已處理超過 160 億元費用與憑證資料,系統已在企業情境中驗證規模。洪明楓預期,AI 的角色將從憑證辨識延伸到簽核、審計與費用監控。「當資料量累積到一定程度,系統可自動判定科目、辨識低風險支出,審計流程也有機會從人工全檢轉為 AI 全檢、人力抽檢,報銷與簽核朝部分自動化邁進。」

邁向 2026 年,企業是時候為憑證數位化打基礎,先梳理、再重構行政流程,讓報銷也能升級為決策級資料來源,為財務監控、風險管理與長期成長掌握更多主動權。

[本文由經理人整合行銷部與擁樂commeet共同製作]

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