管理教科書總教導經理人要「以終為始」，先用各種策略工具擬定長期目標，再反推到當下必須做的事。而當你照表抄課後，很快就會體認到，「計畫，永遠趕不上變化。」難道，策略工具根本派不上用場？

去年，波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）資深合夥人馬丁‧瑞夫斯（Martin Reeves）與兩位同事推出《你的策略有什麼策略》（暫譯，原文書名為《Your Strategy Needs a Strategy》）一書，可以說是 BCG 近 10 年發表過最具突破性的商業概念，陸續在歐美、中國、日本引起迴響。我和幾家台灣企業的高層聊過之後，發現該書中的商業概念也能對本地業主帶來啟發。

制訂策略的方式，應隨產業環境而異

過去，經營者在制定策略目標時，習慣線性思考，複製自己的成功經驗，守住擅長領域，不斷精進優化，希望藉此獲得更大的成功。例如台灣高科技產業在製造產品時，大多依附在國際大廠下，依循他們設定的遊戲規則或規格，透過大量生產來壓低成本、提高良率，而這套模式也幾乎等於台灣經濟發展的基石。

然而，當環境變動快速，遊戲規則改變之際，如果企業依然只有cost-down一招，可能無法開創新局，甚至被市場淘汰。這本書便是點出了企業領導人心裡都有感覺、卻說不出的經營困境：傳統制定策略的做法，早就跟不上環境變化的速度了！

為此，瑞夫斯等人提出新的思考角度：傳統策略不是沒用，只是隨著世界變化，經理人在制定策略時，應該有一套「選擇制定策略方式的策略」，針對事業的處境，量身挑選、打造最合適的管理工具。他們把這個方法稱作「策略調色板」（strategy palette），以產業環境的「可預測性」和「可塑性」為兩軸，對應出4種策略原型：

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1.傳統型（classical）策略：

產業未來明確可見，無法改變。鋼鐵、石油、電信等產業的環境變動性較低，未來發展容易預測，單憑一家企業的力量無法扭轉產業發展。身處於這種環境的公司，最好跟著整體經濟發展，穩定複製成功經驗，盡可能擴大規模、提高市占。

2.願景型（visionary）策略：

產業未來明確可見，有機會獨霸一方。如同許多企業認定機器人未來商機巨大，現在就開始大量投資，增聘人員、擴增設備、投入研發。只要經營者心中有明確的藍圖，知道 3～5 年後能夠回收，就全力投資、勇往直前吧。

3.適應型（adaptive）策略：

產業發展方向模糊，難以帶來變革。典型的例子就是互聯網產業，因為市場變化太快，沒人知道下個月或下一年會走向何方，難以帶來產業變革。最適當的做法是放棄追求效率和規模最大化，憑藉大量試錯（trial and error），找出最能被市場接受的策略。

4.可塑型（shaping）策略：

產業發展模糊，有機會建立新規則。坦白說，這個策略對台灣企業來說比較困難。當沒人知道市場會往哪裡走，但是人人都有機會引領產業發展方向的時候，企業應該盡快建立以自己為中心的生態系（ecosystem），就像 Apple 創造的 App Store 定義了 App 的規格、下載方式和收益方式，等於制訂出產業的遊戲規則。

混合使用策略原型，靠「雙刀流」迎戰市場

瑞夫斯來台與企業高階主管分享此書時，特別強調書中提到的概念「雙元性創新：ambidexterity」（雙手並用），認為現代企業想要生存，必須像網球高手一樣，左右手都能擊出強而有力的球。因此，千萬別把策略調色板視為死的框架，應該更彈性地搭配活用。

目前有些企業已經針對不同的事業體和部門，混合使用兩種策略原型，中國科技大廠華為算是值得借鏡的案例。「該公司在奮力成為全球知名的通信設備製造商之後，2011 年正式從 B2B 跨入 B2C 領域，推出自有品牌的手機。」這一句話就講完的策略，背後卻是涉及了組織內部天翻地覆的改革，畢竟公司長年聚焦於大量生產、撙節成本、客戶服務，而這些優勢和專長，無法直接套用在販售手機給消費者的業務上。

5 年來，華為投入大量資源進行市調、調整組織結構及布建通路，在人員配置、銷售管理、服務思維上都做了大大小小的變革，才逐步在製造商的基礎之下，增加員工對市場的敏感度，成功形塑出自有品牌，在手機市場站穩全球第三的位置。

請注意，華為在嘗試開發新事業的同時，並沒有停止耕耘原本的通信設備 B2B 業務，只是以全然不同的邏輯、雙管齊下地做生意。這才是瑞夫斯所談的，「企業應該活用不同策略原型，參照所處的產業環境做出因應，才能生存下去。」

下一期，我會更詳細地談談企業如何採取雙元性創新，「雙刀流」做法，期盼能帶給台灣企業新的想法，逐漸摸索出自己的路。

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