消費者需求和環境的劇烈變動。以前，公司只要有一個亮點，無論是 C/P 值高、產品力強，還是聚焦社會發展的經營願景，就足以在市場上生存；如今，產業競爭環境變得複雜、顧客的需求和標準愈來愈高，企業如果不具備更全面的優勢，很容易被淘汰。
比方說，汽車品牌不能只是做出一台好車，如果沒有配套的保修制度，可能就不會進入顧客的購買選擇裡，因此車廠必須在製造部門之外，增加保修的部門、流程和人員，同時設定新的 KPI（Key Performance Indicator；關鍵績效指標）來檢核。
根據 BCG研究，近 60 年來企業為了滿足顧客，而大幅調整策略，使得組織流程的複雜度翻了 35 倍：員工每天應付繁瑣流程，無法專心工作，生產力和投入度同步下滑。
面對這個難題，企業常以「硬式管理」和「軟式管理」因應，前者指強化結構、流程、KPI，但只會加速組織複雜化；後者從團隊建立、領導力培訓等人際層面出發，不過目前沒有證據指出，情感面可幫助組織創造績效。
BCG 資深顧問伊夫．莫里耶（Yves Morieux）認為無論是硬式或軟式管理，都企圖影響個別員工的心態、進而導出有利於組織的行為，創造出好的工作環境。
但隨著策略複雜化，這些影響個別心態的條條款款，反而讓組織窒礙難行。他建議不如反過來思考，先塑造良好的工作環境，讓員工進來後自然會朝對組織有利的方向努力，有助於提升績效。詳細的做法，歸結為以下「6 個簡單法則」（Six Simple Rules）。
###法則 1：了解員工行為背後的原因（understand what your people do）。
員工行為背後都一定有理由，如果他們做出不利於組織的事，一定是制度使然。
有家飯店業者碰到了住房率、平均房價、顧客滿意度都偏低，前台人員又不斷離職的問題。BCG 顧問深入了解後發現，前述3個數據主要由前台部、清潔部和維修部負責，但是該組織設計卻讓3部門難以合作：
清掃部員工的唯一目標是趕快打掃完畢，看到房間裡有器材壞掉，也不會幫忙填維修單；偏偏維修部的規定是收單才修，沒單就不主動維修；因此，當客人入住後發現器材損壞，便會向前台人員投訴，導致他們刻意保留空房供替換，或是乾脆給客人折扣，壓低了平均房價。
許多組織內都是這樣，各部門只管自己，部門之間的合作沒有績效指標管理，員工當然選擇忽略。因此，領導者首先要回頭瞭解員工行為的出發點，再去調整組織架構和設計。
###法則 2：選出整合者，給予權力（reinforce integrators）。
要強化部門間的合作，組織必須選出一個負責整合的部門。在前述飯店的例子裡，最適合擔任整合角色的是前台人員，因為他們的需求最迫切（不想再被客戶罵），也和另外兩部門都有連結。
選定整合者之後，領導者應賦予他們評分的權力，也就是讓前台人員有權考核另外兩個部門的員工，督促清潔部和維修部不再做出會被顧客抱怨的事。另一個方法是讓員工定時進行部門輪調，體會不同職缺的辛苦。
###法則 3：分權，讓決策機制散布到第一線（increase the total quantity of power）。
當世界變得複雜，決策速度加快，組織再無法依賴高階主管做全部的判斷。
比較好的做法是讓權力分散到第一線，給予他們一定的決策空間，讓每個員工都有清楚的目標，知道該前往何方。像是飯店想提升顧客滿意度，就可以給前台人員一定額度的經費，解決顧客的臨時需要。
###法則 4：增加部門間的互賴（increase reciprocity）。
過去認為兩個部門的感情好，什麼事都好商量。不過，關係好的部門也可能為了避免衝突，乾脆完全放棄合作。
一個簡單的比喻就是，家裡有兩台電視，夫妻各看各的不會吵架，只有一台電視的話，就必須相互協商。在公司也是一樣，組織可以刻意減少資源，像是只放一台印表機，讓兩個部門合用，增加依賴關係。
###法則 5：讓員工知道他的作為如何影響未來（extend the shadow of the future）。
員工之所以只顧自己的績效，是因為他看不見合作行為對整體組織帶來的影響。公司可以藉由回饋機制和部門輪調，讓員工了解他們努力的成果如何影響其他部門的運作。
###法則 6：獎勵願意合作的人（reward those who cooperate）。
樂高（LEGO）CEO 尤根．納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）曾說，「別指責失敗的人，該罵的是不出手幫忙或不向人求助的人。」（Blame is not for failure, but for failing to help or asking for help. ）未來，組織應該多多獎勵合作者，才能促使每個人願意彼此合作，共同解決問題。
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