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想拿下大訂單,這項事前準備絕不可少!3個步驟釐清「關鍵決策者」

2019-11-13 01:54:41
Managertoday
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公司裡有一組同事將拿下一筆具規模的外商訂單,大家都十分興奮。但,客戶最高主管非常喜歡交際應酬,所有訂單一定都在酒後三巡時才能談成。為了拿下訂單,全組開始訓練酒量,期待那一天能夠在腦筋清醒的時候簽下單、

公司裡有一組同事將拿下一筆具規模的外商訂單,大家都十分興奮。但,客戶最高主管非常喜歡交際應酬,所有訂單一定都在酒後三巡時才能談成。為了拿下訂單,全組開始訓練酒量,期待那一天能夠在腦筋清醒的時候簽下單、全身而退。但當晚結束,不只組員們都在路邊狂吐,單子內容都還沒來得及拿出來談。隔日進公司,大家在一片宿醉中士氣低落,想著應該是無望了。

這是知名職場韓劇「未生」中一段耐人尋味的趣味劇情。但是,大家知道後來劇情如何大逆轉嗎?

他們竟然還是拿下了案子!因為做足了功課的組長,特別研究了董事長的家庭背景,了解他十分尊重太太的意見,太太對他工作決策也有影響。恰巧會議當天是他太太的生日,於是他早先一步邀請他太太來到韓國,讓出差在外的董事長回飯店時,得到一個大驚喜。在太太高度肯定組長的細膩安排下,這筆訂單就這麼順水推舟的談成了。

雖然這案例有些極端戲劇化,卻突顯出我們常在關鍵決策者的判斷上的重要道理:責任的核心並不等於權力的核心。找出關鍵決策者,重點不在於「誰」是關鍵決策者,而在於探索清楚整個「生態圈」裡的權力中心與分佈。尤其現今企業講求互助合作來共創最大效益,牽一髮而動全身是常見的影響。因此「生態圈」就像一張互助合作的關係下交織緊密的網,但怎麼「動」,就必須做足功課。

1. 盤出局內、局外的參與人物

盤出關鍵人物這一步看似容易,但多數時候我們很常忽略「隱藏版」的關鍵人物。事實上,一個專案的誕生就如同一個產品,案子的生產流程,在一家企業中,往往就是一個決策的「生產流程」。因此,找出這個專案的生產流程中,有多少人、意見與判斷會參與進來,並且把這樣的動線流程圖整理出來,了解一家企業如何看待一個決策的生成,有助於更早一步解決客戶在內部所遇到的各種挑戰。

某次我們取得一個比稿機會,從提案前期、過程,我們都與客戶保持良好的互動,甚至將討論的層級拉高到該部門最高主管,時常與他對話,了解他想解決的痛點。一個月後,比稿結果宣布:我們確實贏得了客戶部門全體上下肯定。

但人算不如天算,正當在最後簽約階段,我們竟然失去了這個客戶。

原來該公司當時正實行財務政策改革,在比稿流程中,「財務」也是具有選擇權的重要評審人。而我們提案那天,財務因臨時請假沒有辦法聽到,但他參與了其他公司的提案,對其他公司的評價與付款條件給予極高的評價。在「財務」考量下,我們就這樣成為了失之交臂的「第二名」。

關鍵人物並不總是帶來壞消息。有一次我們在提案時被一位較為保守客戶提出各種質疑與拒絕,但一週後,客戶卻忽然來個大翻盤,決定買單。第二次的見面會議上,出現一位拿著「數位顧問」名片的人與會,我們才理解:原來沒嘗試過數位工具的老闆有個好朋友從事數位媒體工作,他後來拿著案子諮詢這位朋友,而顧問的專業建議提醒了老闆應該怎麼改變思維。雖然我們很幸運,但如果早些知道老闆有這樣的數位顧問,提案流程的思考也許可以不一樣。

財務、採購、董事長特助、秘書、投資人、董事會、企業顧問、甚至是家人...,有時候我們看似會議上都不會正面接觸到的人,但卻是最為了解企業內部專案決策關鍵為何的人。公關中常提到的「利益關係人」研究,通常可以協助快速了解企業內部的決策流程。去思考一個核心決策會對多少人產生影響,又會有多少人必須與此決策發生關係。再透過事前的二手資料研究與客戶訪談,通常可以盤查清楚八成的關鍵決策者。

2. 了解關鍵人物之間的連動關係

上述提到韓劇「未生」中的組長,當組員狂練酒量之際,他做的功課是:翻遍報章雜誌及同業評價,了解該客戶過去的背景、習慣、以及他的家庭關係。當關鍵節點找出來後,可以透過事前的調查了解每個關鍵決策者之間的作風、文化與強弱關係。

我曾經服務過兩種截然不同的客戶。A 客戶是白手起家的企業創辦人,公司同仁對他十分尊敬。那次我們要提數位行銷案,老闆謙虛的說,數位是全新領域,他希望讓其他年輕同事一起進來參與會議,於是那一次的會議室裡坐滿了 15 個人,而老闆並不在。眾人七嘴八舌提供意見但沒有人敢做決定,來回兩次的會議都是如此,進度窒礙難行。第三次老闆進來了,立刻拍板定案並且完全的支持我們的提案。眾人表示贊同,沒有其他的意見。

B 客戶同樣也是資歷極深的高階經理人,重要會議他都參與,但做決定的幾乎都是他的組員共同討論的結果,有時老闆提出不同的意見,但組員會試著說服他,甚至告訴他:這想法可能有些過時。雖然討論的時間也很費時,但往往出來的決定不會再改變。

兩種不同企業文化的團隊,可以看到團隊中權力流動的重心在哪裡,提案時所要採取的溝通策略就不同。

前者,可能必須讓主事者在場,溝通方式必須採取他也能理解的方式,但可以確認年輕團隊中是否有一兩位為次重要的建議者,強化重要建議者的認同,藉以強化主事者在非專業領域的信心。

至於後者,必須確認組員中各自的職務與分工,思考如何協助他的小組面對各自的職務並妥善的分工,因為在這樣的文化下:有堅強的部隊,決策的流程就不會出差錯。

關鍵人物有時並不只一個人,他們之間的連動關係才是真正的關鍵。因此,當確認了流程中所有產生重大影響的節點人物及所屬連結,仔細思考與其溝通的方式、順序,便可以幫助建構更為順暢的溝通。

3. 思考長期經營關鍵決策者關係的方式

即便關鍵決策者的思考常常是「人」,但若在專業的工作中忽略了做「對的事」,恐怕也會影響人與人之間的關係與信任,甚至帶來危機。做對的事,應該是所有溝通思考的最低前提。就如同前述韓劇「未生」的劇情,如果下一次續約,該業務團隊並沒有提出專業的服務或建議,那麼每次靠太太的關係恐怕也不是長久之計。

最常見的狀況是,業務人員常會因為知道權力的重心在於何處,而下意識的以關鍵決策者的思考點為最高前提,試著去滿足他所有的需求。但關鍵決策者並非總是最專業的人,若重視「討好」勝過於「贏得尊重」,無法顧及專業,那麼未來的合作一定危機四伏。

身為業務員,雖然業績是顯而易見的成效,但其實最關鍵的能力在於找出對的人聯手一起「解決問題」,我相信這也是找出關鍵決策者最重要的信念。真正具有影響力的關鍵決策者,也能在合作過程中逐步了解彼此,朝向同一個目標邁進,如此一來不僅關係能長久,相信最終也能反映在市場業績的表現上。

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圖片來源 / International Monetary Fund via flickr, CC licensed