「年輕人不好帶，資深幹部又被挖角，還要處理其他部門的明槍暗箭，經營和管理怎麼這麼難...」

商業世界裡，「人」永遠是最難解決的問題。矽谷創投天王本・霍羅維茲（Ben Horowitz）在《什麼才是最難的事？》中特別討論了人才管理的議題，提醒主管在選、育、用、留時，應該調整的心態，才能找到對的人上車。

1. 選才：找人要看他優點，而非要求毫無缺點

公司分為承平與抗戰時期。假如你的企業正處於後者，每天都得奮力求生，那麼選才的關鍵，就是這個人可否「解決當下組織面臨的挑戰」，並在市場中殺出重圍。

霍羅維茲就曾面臨這樣的抉擇。他底下的業務主管已經換過 3 個人，再不找到合適人選，恐怕他也要跟著下台。

最後，他碰上了 A。聽聞 A 是個克盡本份的人，曾為公司找來頂尖高手、成交大案子、團隊管理優秀，只是無法融入「企業文化」。除此之外，從經營團隊到董事會都認為 A 的學歷不夠優秀、個性讓人不自在、外表不佳，不贊成聘他加入公司。

只有霍羅維茲決定馬上給聘，

「戰亂時期哪還有時間嫌東嫌西！那些批評都不是針對他的專業，現在最重要得是可以不可以解決當下的問題，畢竟，沒有現在，哪來未來？」

2. 培育：員工訓練，不單是人力資源部的責任

《KANO》的近藤教練曾說：「番人跑得快，漢人打擊強，日本人善防守，這樣的組合求都求不來。」但這有個前提，近藤教練身在其中，才能感受到每個人的長處。部屬與主管的關係也是如此，最了解部屬以及工作需求的人，只會是主管。因此訓練新人的重責大任，主管也該分擔，而非全部推給人資部門規畫。

霍羅維茲提到，訓練員工需要專業與激勵，許多公司的人力資源部門都有優秀的專業訓練，但能不能激勵員工，卻是跟直屬主管有關。只有經過朝夕相處，才有辦法互相瞭解和以身作則，進一步影響員工以後怎麼訓練他的部屬，最終改變整家公司。

3. 用人：沒有誰最厲害，要視現況派出不同戰將

如果公司準備擴張，此時有一名主管，工作表現優異，但缺乏管理大部門的經驗，那我們應該讓他掌管未來的大部門嗎？

霍羅維茲說：「讓他嘗試吧！」並認為，如果因為公司擴張，就開始思考主管未來的管理能力，就得「營運規模妄想症」！

因為主觀評估主管是否能符合公司未來需求，不過是一種假設，若把假設當作事實，無疑是本末倒置，所以應該以在公司內有沒有人能做得比他更好為用人標準。

畢竟，管理大單位並非與生俱來的專長，必須靠後天學習，所以

預先判斷員工的管理能力是不可能的任務，應該以當下有誰最適合為用人標準。

4. 留人：自己聘來的員工，經營不善要自己裁員

執行長就像是船長，若船上食物不足，無法供給所有人安全返航，你要怎麼辦？難不成叫大家吃少一點，還是讓一部分去睡覺，但沒有飯吃，或是果斷地將沒貢獻的人餵鯊魚，總不可能自己跳船吧。

霍羅維茲認為，自己的員工自己「裁」，當初他們相信你會帶領他們找到寶藏，如今公司經營不善是誰的問題？是執行長管理無方，所以要果斷承認自己的失敗，並親自裁掉每個員工，而非交由人力資源部門，因為，這個動作是告訴剩下的員工，你，很尊敬他們。

當然，最重要的要有妥善的資遣與相關補助資源，最好能幫他介紹出路。因為員工一得知自己被裁，就不會再管公司的死活，心中只在乎家人，如果無法讓員工無後顧之憂，以後誰還為你賣命？

圖片來源 / World Relief Spokane via flickr, CC licensed