部屬能力不足,主管該把他教到會,還是讓他走?


主管該「以事為重」還是「以人為重」?

感性與理性之間的拿捏,可以看得出一個主管是「以事為重」還是「以人為重」,以事為重者,相對較理性,認為很多的事情該就事論事,不需要有太多的情感成分,所以他可能在要求員工加班、開除員工、訓斥員工時心裡不會有太多的感覺,因為他覺得這是理所當然的事;以人為重者,則會凡事思考到人的感受,例如加班會不會太累?他會不會不想加班?如果我開除他,他怎麼負擔家計?他找下一份工作要找多久?我這樣念他,他會不會受傷?感性的人時常會在內心上演這種糾結的小劇場,一般來說,他在管理時也會比較多愁善感一點。

前陣子在幫基層與儲備主管上管理課程時,我援引了我前陣子寫的一篇文章:關於組織人才梯隊建立(中)-人才的選/用/育/留

文章中有一張圖片,我提到對於組織留才,如果你發現部門內有資深同仁明顯的能力不足,那你該選擇「讓他走」。

圖說明

此時有個主管舉手提出他的觀點:「我們怎麼能輕易的放棄這個人,說不定是我們沒有教好或者沒有把他放對位置,所以他才表現不好。」

在管理課程中我非常喜歡有人提出各種觀點,因為這代表他們有在思考,有在吸收,開始建立起自己在管理上的思想,所以聽到這個問題時我直接問他:「所以覺得怎麼做才對?」

他回答:「我認為我們應該好好的幫助這個人把事情做好,如果這個人無法達到我們的預期,那身為主管的也該負起責任把他教到會。」

我又問:「那萬一真的教不會呢?」

他回答:「那就考慮幫他換個工作,或許他能有不錯的發揮,但絕對不是一開始就考慮放棄他。」

我接著說:「這個人在公司有點久,如果我已經幫他換過部門,但他還是持續表現不理想,你會怎麼做?」

他回答:「努力教他,如果真的盡力了但還是不行,那他應該會自己離開才對。」

我追問:「那他如果怎麼樣都不走,你怎麼辦?」

他嘆了一口氣,回我:「唉,那也只能硬起心腸請他離開了。」

問到這,我做了一個總結:「其實請人離開不見得是放棄他或者害了他,有時候認真想想,你已經教了他,也嘗試幫他換了部門,但始終沒有好轉,這代表這個人工作表現不好可能是有其他原因,你硬留著他,讓他在這個無法發揮的公司,無法有好表現的崗位上,未必是對他最好的,有時候適時的認清適時,讓他趁早轉換跑道反而是個對彼此更好的選擇。」

大家聽得出神,有些人頻頻點頭,我接著說:「我很高興有人會問這個問題,因為這代表你是一個很好的人,很為部屬想的主管,我們在管理上都會不斷的面對這種理性與感性的糾葛,理性上你知道自己該顧全大局,該用對團隊、對公司最好的方式來管理部門,來要求部屬;但感性上你又不希望大家工作太累,不希望放棄任何一位成員,不希望彼此鬧得不愉快,但當兩者之間有強烈衝突時,你還是必須要做決定的。」

之後是一陣沉思。

你是「好主管」還是「好人」?

其實在管理時,我自己總會面臨許多的掙扎,當看到部屬已經工作的很辛苦,但表現就還是沒達到水平,這時是要要求他再多努力一點把事情做好,他自己才可以因此而成長,還是應該要讓他好好休息,沒有達到要求就算了,下次再努力?理性的看,他沒有達到設定的標準,應該要自動自發努力一些,主管不能輕易的妥協;但感性上,看他已經這麼疲勞,要求他再做下去又於心何忍,我實在不想做壞人把人搞死了。

感性與理性之間的拿捏,可以看得出一個主管是「以事為重」還是「以人為重」,以事為重者,相對較理性,認為很多的事情該就事論事,不需要有太多的情感成分,所以他可能在要求員工加班、開除員工、訓斥員工時心裡不會有太多的感覺,因為他覺得這是理所當然的事;以人為重者,則會凡事思考到人的感受,例如加班會不會太累?他會不會不想加班?如果我開除他,他怎麼負擔家計?他找下一份工作要找多久?我這樣念他,他會不會受傷?感性的人時常會在內心上演這種糾結的小劇場,一般來說,他在管理時也會比較多愁善感一點。

我認為感性與理性不是一種極端,而是一種選擇,先看看我先前寫過一篇文章:你是「好主管」還是「好人」?

很多好人緣的人,在當了主管後極不適應,因為他不喜歡要求人或指正別人的錯誤,他覺得這些就像在做壞人,會破壞彼此的感情,也會讓自己變得不討人喜歡,所以他會試著把那些事情攬回自己身上做,部屬的工作做不完,沒關係我幫他做,這樣就不用要求人;部屬犯了錯,沒關係,我來扛,這樣就不用指正別人的錯誤。

人好又很能扛,在部屬眼中他絕對是個很好的主管,但時間一久,問題就慢慢出來,這個主管自己身上扛了一堆事與責任,每天忙得焦頭爛額,因為他做不來這麼多的事情,而團隊在欠缺要求與賦責的狀況下,成員的能力也一直停留在本來的水平而沒有成長,他扮演好人的時間愈久,對團隊的傷害就愈大,這對他與團隊來說是一種雙輸的結果。

我對member要求絕對嚴格,但我也不是個不講情面的人,剛帶團隊的時候我也時常在理性與感性間拉扯,經過三四年才領悟到,人與事就像太極中的陰陽,彼此是很難分得清楚的,沒有辦法達成事,那人就失去了價值,但如果沒有重視人,事又很難妥善的被達成,所以身為一個專業的經理人,必須在達成目標的前提下,好好的把人的感受、成長,乃至於實質的收入都照顧到,這也是為什麼我一直很強調人才的選/用/育/留的原因,為了做好事,人是根本,有了這些人,在妥善的管理與要求之下,事自然會被達成。

如果你在管理時時常在「理性」與「感性」間衝突,別太難過,最少我跟各位都是一樣的,只是因為碰過的案例多了,自然已經知道如何處置,所以內心的小劇場都演得很短暫,好好的去想,去嘗試做些不一樣的決定,而別老是選擇偏理性或感性的一方,或許你會找到心的出路。

(本文出自於《gipi的學習筆記》,原文請點此。)

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圖片來源/Tommy Wells via flickr, CC licensed

游舒帆

早期活躍於各技術社群,曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP ),曾任職於鼎捷集團,熟悉產品開發、架構設計,曾負責多項產品開發、設計與管理,曾參與鼎新 CMMI Lv4 認證過程。目前專注於雲端運算、行動應用與電子商務領域,擅長專案管理,目前為專案經理雜誌特約作家之一,對網路行銷、社群經營、簡報技巧等有濃厚興趣,歡迎到 Facebook 上與他討論各項議題。
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