一位在台積電工作十多年的研發小主管，先前帶領一個小團隊做先進製程。他認為，台積電勝出的關鍵，不在於「夜鷹計畫」，而是文化。以下即為他的自述：
台積電之所以快要追上英特爾，主要在於我們的文化。台積電兩年前為了研發十奈米製程，開始廣招「夜鷹」，也就是連 R & D（研發部門）都要三班制的意思。
這也是台積電的強項，台積電的競爭力是靠這種很強大的人力和時間的投資拚出來的，現在是把強項再放大，就是用比人家多做 1.5 倍、2 倍的時間來追趕。
以前每個員工尤其是 R & D，超時工作情況很嚴重，幾年前，董事長喊出一週工時 50 小時的目標，而 R & D 的工作形態很難達到目標，所以夜鷹計畫的其中一個目的，是希望讓 R & D 的工時合理化和制度化，但主要還是為了要讓 R & D 的部分工作能延續得更順暢。例如一個人今天已經工作十幾小時，很累了，但實驗就是還沒跑完，怎麼辦？所以希望將部分工作交接給大夜班，透過接力來完成工作。
但坦白說，R & D 的工作就是很難交接，運作了一年多，有改善，還是很難解決 R & D 加班情況，因為研發有不同思路、不同邏輯，會設計不同實驗，接力的人怎麼知道你白天怎麼做這些實驗？在想什麼？是有幫助，但幫助很有限。
而且晚上又沒有其他團隊能溝通，所以夜鷹都盡量以守成、維持現狀為主，研發實驗的設計、和製程人員開會溝通等等，都只能在白天進行，白天的 R & D 還是重點。
我前陣子遇到一位在英特爾上班的美國人，看著台積電的生意愈來愈好，他就問我，「你覺得台積電和我們最大的差別是什麼？」我開玩笑說，「你們睡覺睡太多了。」這當然是玩笑話，台積電的成功有很多因素，但主要還是文化。
一樣在高壓的產業，英特爾是在相對放鬆的環境中做高壓的工作；但在台灣的台積電，是在很高壓的環境做高壓的工作，不太可能像英特爾，工程師可以拿著電腦在咖啡廳或在戶外工作。現在好一點的是設計了遠端監控的系統，可以在家用筆電工作。
但是台積電的工作環境設計得相當封閉，轉的速度又很快，所以感覺壓力又更大。壓力主要又來自公司階層太多，有時如果是部門經理去和副總開會，副總看完報告認為要補一個資料，部門經理會想，可能還缺什麼才導致資料不足，往下交代經理，經理再交代副理......，到後來一名小小工程師就臨時要準備好多數字，一句話明天要交，這是很大的壓力來源。
所以夜鷹的工作，有很多也是白天會議開完後交辦的工作。
我在台積電待了十多年，不久前離開，現在從外面看，會覺得整個台積電做的事真的很有價值；但過去在台積電裡，雖然覺得台積電是非常好的公司，製造和執行力很好，但只感覺都是人力堆出來的。
許多年輕人進來沒多久，感覺不太到做的事的價值，卻要做這麼長工時，花這麼多精力。因為公司人太多了，每個人的工作都被細分到只做一個螺絲釘的某一個部分，真正看到價值的，也許要到副總或某個職位以上，即使是 program（計畫）的頭，也只知道自己的 program，如果是對業界新聞有興趣去關注涉獵的人，可能有點感覺自己在做有價值的事，但大部分人連睡覺都沒時間了，哪有空想這麼多。員工有時會覺得自己只是在做一個很賣勞力的工作。
台積電是以董事長為中心，所有人向著這個中心，很少太政治性的問題，也就比較少團隊間的互鬥，我想這也是梁孟松（台積電研發處前資深處長，後因跳槽三星電子，而被台積電控告侵權）會離開的原因。我曾在他底下進行一個計畫，就我了解，他的 personality（個性）很強，喜歡從競爭中脫穎而出。但競爭的下場就是一個人脫穎而出後，另外的人就會退出。台積電不喜歡用這麼強烈的方式競爭，也許是亞洲人的關係，希望大家一起合作成長。
還有，台積電人對一件事深入了解的程度，絕對比競爭者都強。
例如你給老闆一杯水，他問你顏色為什麼黃黃的，你回答也許沾到茶葉，有人問到這裡就結束了；但台積電的主管一定會一直問，哪裡來的茶葉？為什麼會沾到？在什麼流程沾到的？我們怎麼改善等等，我們很習慣用這樣的模式研究一個問題。
這就是文化，你的老闆會這樣 review（複審）你，你就會這樣 review 底下的人，當然對供應商也是，供應商恨死我們了。我很多同學在台積電的供應商企業裡，都覺得台積電的要求很嚴格，有一點在壓搾供應商。
但台積電只要這樣的文化一直在，就有機會一直領先。
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